Запрос
+38 (044) 38-370-38

Корпоративная культура: миф или реальность

Словарь дает следующее определение термина «корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

·         принятая система лидерства;

·         стили разрешения конфликтов;

·         действующая система коммуникации;

·         положение индивида в организации;

·         принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы».

Еще в средневековых гильдиях внутри профессиональных сообществ существовали писанные и неписанные правила, причем их нарушения могли привести к весьма серьезным последствиям, например, к исключению людей из сообществ. Но термин «корпоративная культура» впервые был применен в XIX веке немецким фельдмаршалом Мольтке для характеристики взаимоотношений в офицерской среде, которые регулировались уставами, судами чести и дуэлями.

Однако на мой взгляд, точнее о корпоративной культуре как о коллективном бессознательном сказал Карл Юнг. Именно он начал изучать высшие ценности человека - культуру и религию с этой точки зрения. Управление корпоративной культурой, по нашему мнению, это управление коллективным бессознательным. Именно Юнг впервые сказал о ценностях как о движущей силе человеческого поведения. Смысл жизни - это не только и не столько инстинкты. Значительно позже Абрахам Маслоу объединил эти теории в свою знаменитую пирамиду.

Во многих компаниях к корпоративной культуре относятся очень примитивно, что неправильно и должно быть изменено. Кстати, это относится и ко многим развитым западным компаниям. Руководители часто просто не понимают важности корпоративной культуры. Чаще всего это выглядит так: разрабатываются некие ценности, красиво печатаются и вывешиваются на видных местах в офисах. На этом - все. А сотрудники на все это плакатное великолепие очень скоро перестают обращать внимание.

А ведь корпоративная культура существует в любом случае – хотят ли этого руководители или нет. Хотя бы на уровне бытовых разговоров сотрудников или общения коллег между собой и с руководством. Чтобы понять, помогает корпоративная культура развиваться бизнесу или нет, достаточно постоять в курилке и послушать разговоры. Если люди по большей части говорят о личных делах, ругают руководство, сплетничают…В этом случае скорее всего корпоративная культура больна и мешает развитию бизнеса. А вот если люди преимущественно говорят о работе, о стоящих перед ними задачах… Тут совсем другое дело, в этом случае корпоративная культура помогает бизнесу двигаться вперед.

Возникает два вопроса: как диагностировать корпоративную культуру и можно ли ею управлять. И диагностировать можно, и управлять не только можно, но и нужно. Ведь если она развивается стихийно, то управляется контрлидерами, то есть людьми, дискредитирующими руководителей любого уровня, да и саму компанию.

Технологии управления корпоративной культурой достаточно просты. Например, команда на стратсессии вырабатывает и заявляет о ключевых ценностях, которые вербально и визуально доводятся до сведения всех сотрудников. Следующий шаг: каждый руководитель подразделения с определенной периодичностью (например, ежемесячно) оценивает работу сотрудников с точки зрения общекорпоративных ценностей. Далее следуют санкции за их нарушение (в том числе это могут быть и штрафы, например, за опоздание). Такая ежемесячная «выволочка» должна либо приучить персонал к принятию и выполнению корпоративных ценностей, либо отсеять тех, кому они категорически не нравятся. Рано или поздно ценности становятся привычкой, и когда приходит новенький, он понимает, как принято действовать в этой организации, а как категорически неприемлемо. Вот это и есть внедренная корпоративная культура. А вот если ее не прививать, то все равно любой новый сотрудник понимает, как принято действовать, но только это все будет иметь отрицательный результат. Потому что «так принято», но кем? Теми, кто равнодушен к конкретной организации и бизнесу.

Чтобы все получилось, ежемесячные беседы с сотрудниками должны проводиться на всех уровнях организации и всеми руководителями. И тогда, в итоге, в компании заработает механизм управления и воспитания сотрудников в направлении, необходимом для повышения дисциплины и экономических показателей. Данная технология разработана Олегом Афанасьевым и не имеет аналогов в печатных источниках, так как упрощает понимание феномена «корпоративной культуры» и помогает донести его смысл до каждого сотрудника бизнес организации на конкретных примерах его собственного поведения, помогающего или мешающего развитию конкретной способности компании изнутри.

Опубликовано: 12 февраля 2016

Вернуться к списку статей