Запрос
+38 (044) 38-370-38

Олег Афанасьев. Повышение производительности как условие экономического выживания компании (от управления персоналом к управлению талантами). Статья Первая.

Возможно ли повышать экономическую эффективность компании при сдерживании роста заработной платы?

Какие инструменты, теоретически и практически, могут помочь в решении этой непростой задачи. В наших статьях мы поговорим о нескольких менеджмент-технологиях, способных помочь начать осознанное движение в данном направлении…

Основная проблема неэффективности рабочего процесса…

Cостоит в том, что, по жизни, огромное количество людей «живут не приходя в сознание», не понимая связи своего мышления и образа жизни с Успехом. «Народная мудрость» внушала нам с детства, что достигнуть успеха трудом и знаниями практически невозможно. Чего только стоят поговорки и пословицы, на которых нас растили: «Трудом праведным не наживешь палат каменных», «Работа дураков любит», «Работа не волк, в лес не убежит»… А сказки… Илья Муромец 33 года лежал на печи… Иван вечно искал Меч Кладенец и Скатерть Самобранку… Старик у моря встретил Золотую Рыбку… А сказка «По щучьему велению»? Все русский народ искал способ не работать и все иметь, не беря на себя ответственность ни за что и не прилагая никаких усилий… Откуда же возьмется Трудолюбие, так нужное в бизнесе сегодня?

В рынке с прежними убеждениями выжить невозможно…

В общем, суть в том, что личный успех и высокий доход никак не связан с трудом, полученными знаниями и  стремлением учиться. Сейчас мир изменился, и мы живем в другой реальности, где ни скатерти-самобранки, ни волшебных калачей просто нет. Человек остается один на один с суровой реальностью. И выясняется, чтобы хорошо жить, нужно много работать, причем относиться к работе ответственно и выдавать качественный результат.

Что же делать нам, Собственникам и Акционерам, с таким наследием?

Начинать нужно с изначально правильного подбора единомышленников, а также с организации личностного роста «незрелых» сотрудников, изменения их мировоззрения. Неподдающихся – увольнять, быстро и без сожаления.

Американские исследования производительности труда показывают

Сотрудников любой компании можно разделить на три категории:

·         Низкопроизводительные - 16%

·         Среднепроизводительные – 68%

·         Сверхпроизводительные  - 16%.

Давайте посмотрим, как они отличаются между собой с точки зрения их экономической эффективности…

Обратите внимание на то, что большинство людей работает в режиме средней производительности. Всем известен феномен 20%. Какие бы цели не ставили в большинстве организаций персонал всегда выполняет их на 20% ниже запланированного. Этому есть совершенно конкретные причины.

От чего страдают руководители?

Оказывается, 84% персонала компании находятся не на своем месте, и только 16% делают то, к чему лежит душа. То есть огромное количество людей (в масштабах предприятия) работают потому, что надо как-то жить, зарабатывать… Это, к сожалению, мировая тенденция. Следовательно, 84% персонала требуют внешней мотивации: бонусов, штрафов… Менеджменту с такими людьми работать тяжело, ведь они требуют постоянного присутствия руководителя, постоянных консультаций, ответов на огромное количество вопросов, контроля… А доверять им нельзя в принципе… На управление этой частью персонала уходит огромное количество энергии руководителя.

Кто виноват и что делать?

Чтобы понять и увидеть картину в своей компании, каждый руководитель должен ответить на вопрос: есть ли у меня сотрудники, которые «выгорели», потеряли энтузиазм или не имели его совсем … И есть ли те, кто руководителю интересен и нужен – и сколько их. Если на эти вопросы ответить честно – посмотрев фактам в лицо, то можно увидеть основной источник экономической эффективности/неэффективности компании. Вы увидите, на скольких сотрудников вы можете положиться, а за сколькими нужно просто надзирать. То есть сначала нужно определить такое соотношение. Сколько людей, которые сначала потеряв инициативу и мотивацию, просто привыкли к состоянию «болото». Много ли тех, кто работает 24 часа в сутки и кто может позволить себе такой режим работы. Многим кажется, что такой подход к работе невозможен, но исследования показывают, что как раз те, у кого талант совпадает с должностью, очень мало устают физически и психологически и могут работать очень много и устойчиво. Остальная часть – та, которая в общем-то трудиться и не собирается, потому что неинтересно - ищет удовольствия в других сферах. Мы все так или иначе живем по принципу удовольствия. Те, кто получает удовольствие на работе, – работают, а те, кто получает удовольствие от чего-то другого - ищут это самое другое.

Мир движется от управления персоналом к управлению талантами…

В современном мире большинство успешных руководителей стремятся уйти от «кнута» и «пряника» (управления персоналом) и перейти на новый уровень – управление талантами, т.е. поиск талантов, правильное их определение  на соответствующие должности. Талантливые люди, каждый на своем месте, получают удовольствие от работы, делают больше остальных. И, как следствие, производительность труда растет.

Как «мотивировать» таланты?

Вот и получается, что если мы говорим о «людях на своем месте», то это значит, что они самомотивированы и не нуждаются в разнообразных «кнутах» и «пряниках». Их «мотивирует» сама возможность заниматься любимым делом. А заработная плата должна быть для них «субъективно справедливой» и отражать уровень уважения их труда организацией, в которой они трудятся. Такие люди довольны своим доходом, если с повышением их вклада растет их доход как оценка роста их ценности для компании. Поэтому, мудрость руководителей, в данном случае, играет здесь решающую роль. Постепенный, небольшой, рост оплаты труда или улучшение соцпакета могут быть достаточными для признания заслуг такого сотрудника. Очень важно, чтобы такие изменения происходили не часто и приурочивались к каким-то значимым для компании датам или достижениям.

Что делать с остальными?

Но что делать, если в компании большая часть людей с потухшими глазами?! Как понять, кого нужно уволить, а кому предложить другую работу или должность, которая будет интересна человеку. Это, конечно, если руководитель не хочет мириться с низкой производительностью персонала. Ведь понадобятся время, силы и ресурсы.

Во-первых,нужно провести экспресс-аттестацию, которая определит следующие категории сотрудников:

Нытики – сотрудники, хронически не выполняющие цели и всегда ищущие оправданий своему невыполнению.

Молодцы – сотрудники, в большинстве случаев, точно выходящие на параметры заданных результатов.

Резерв руководящих кадров– сотрудники, всегда перевыполняющие любые поставленные цели, превышающие ожидания руководителя. Они являются «резервом» потому, что, в будущем, при возможном назначении их на руководящие должности, никогда не потерпят в своей команде Нытиков, потому что знают, на своем примере, что любая цель может быть перевыполнена.

Бэтмены – сотрудники, которые значительно перевыполняют средние показатели и не обращают внимания на остальных. За что команда может их ненавидеть, тайно или открыто.

Лидеры,в нашем понимании – это те, кто может каждого члена команды привести, как минимум,  к 100%-ному результату.

Есть и похожие классификации. Например, по классификации компании «Перформия» сотрудников разделяют на Перформеров (сверхпроизводителей), Хороших делателей и Плохих делателей, а также Создателей проблем. Они также удобны в практическом применении и могут быть использованы для быстрой оценки ценности персонала.

Во-вторых, используя совершенно конкретные менеджмент-технологии, добиваться развития людей, т.е. их постепенного перевода из низких категорий в высокие.

Эти технологии можно сгруппировать в четыре фокуса совершенствования компании:

1.       Управление талантами

2.       Систематизация управления

3.       Стиль Лидерства

4.       Быстрое внедрение инноваций

Только при системном и последовательном применении каждого из наборов выше перечисленных технологий можно добиться целенаправленного и гарантированного повышения производительности труда без существенного повышения Фонда Оплаты Труда (ФОТ). О каждом из них мы поговорим подробнее в следующей статье.

Опубликовано: 7 ноября 2016

Вернуться к списку статей