Стратегические и тактические цели команды

После того как видение сформировано и картинка будущего компании прояснилась, стоит обратить внимание на тот сектор, который посвящен финансам и финансовым результатам. Мы всегда задаем себе вопрос: какие финансовые результаты обеспечат реализацию «картинки будущего компании». Вот на этом этапе и появляются первые цифры по финансовой стратегии, которая состоит из нескольких элементов. Алгоритм наших рассуждений выглядит примерно так:

·                 Какую ожидаем прибыль на этом рубеже

·                 Отталкиваясь от прибыли формируем видение рентабельности и выходим на цифру дохода

·                 Далее изучаем-обсуждаем-определяем объем продаж, который становится стратегической целью компании

·                 Когда определяем объем продаж по результатам пятого года развития компании – прогнозируем динамику развития рынка и его емкость

·                 Определяем маркетинговые параметры: емкость рынка и доля рынка, которую компания займет к завершению пятого года

     То есть у нас появляются 6 основных показателей, которые являются общей стратегической целью по результатам 5-летнего развития компании:

·                 объем продаж

·                 емкость рынка

·                 доля рынка

исходя из них прогнозируем

·                 доход

·                 рентабельность

·                 прибыль

     Когда разворачиваем эти показатели для их детализации, мы разбиваем команду на бизнес-направления и предлагаем каждой команде (бизнес-направлению) спрогнозировать свои действия на 5-летний период.

     Следующий шаг в формировании целей и планов: сведение всех результатов планирования бизнес-направлениями воедино.  То есть методом сложения получаем сводную таблицу динамики развития бизнеса в целом. В результате у нас появляется стратегическая цель как финансовая стратегия развития по годам. Это стратегический хребет развития компании, вокруг которого разрабатываются тактики и программы достижения.

     Вообще стратегия нужна для того, чтобы компанией управляли не люди, а стратегия. Когда мы говорим с персоналом о стратегии развития с точки зрения финансовой стратегии, то не факт, что все «доживут» до окончания пятилетнего цикла. Сотрудники могут поддерживать стратегию и быть с компанией (в компании) или не поддерживать – тогда придется уйти. На их место придут новые, которые будут поддерживать предприятие и его стратегическое развитие. Понятно, что это может болезненно отражаться на компетентности компании, т.к. новички всегда требуют адаптационного периода. Причем довольно долгого, минимум год, чтобы выйти на нужные плановые показатели.

     Чтобы в этой ситуации подстраховать компанию в части невыполнения поставленных целей переходим к следующему этапу – плану тактического развития бизнеса. То есть детальному (помесячному) планированию развития бизнеса на следующий год.

Тактика следующего года

     Цель года «вытаскиваем» из общей стратегии и препарируем ее, формулируя как «доход-рентабельность-прибыль» текущего года. Далее разбиваем ее на бизнес-направления и каждое направление (его команда) детализирует помесячно свои действия и финансовые показатели. Тут учитывается и сезонность, и выходы новых продуктов, и колебания рынка… В общем, все прогнозируемые события следующего года.

     Таким образом, анализируя текущий и будущий годы команда закладывает помесячные показатели. Все презентуют результаты своей работы, которые после обсуждения и доработки снова сводятся в общую презентацию-картинку.

     Здесь заложена следующая идея: план –это всегда прогноз. Это та ватерлиния, которая показывает пере/недогрузку корабля. Если план не выполняется, то мы видим и понимаем масштаб отклонений, и тогда вступают в действие технологии антикризисного менеджмента. То есть восстановление движения в рамках запланированных показателей. Если же команда перевыполняет поставленные цели, то у собственников есть возможность внимательно наблюдать за ресурсами, чтобы процесс не захлебнулся на следующем этапе от их нехватки, ну или определить просчеты планирования.

     Почему так важен такой детальный план развития компании на год? Да потому что компания должна серьезно подготовиться к работе. Часто я в своей практике сталкивался с тем, что собственник хотел увеличить финансовые показатели на 20 или даже 30%, но компания к этому была не готова ни с точки зрения потенциала персонала, ни с точки зрения оборотных средств, ни с точки зрения организационных возможностей… В общем, перефразируя известное высказывание: хочешь мира – готовься к войне, можно сказать: хочешь прорывной результат – подготовься к нему.

     Мы не должны допустить превращения компании в лузера, поэтому нужно разрабатывать подробные финансовые тактические цифры следующего года. Причем - и это важно – такое планирование должно происходить не позднее чем за полгода до начала периода.

     Вот на этом этапе должна появиться программа организационного развития предприятия, которая позволит компании подойти к началу периода подготовленной для новых достижений.