Победи себя, или Организационные изменения в компании

     Продолжаем разговор об этапах построения бизнеса. 

     Почему мы отказались от названия «бизнес-план» и назвали процесс «Комплексный план развития бизнеса». Потому что в нашем плане развития компании есть очень важный раздел: Программа организационных изменений. Цель программы подготовить бизнес к более высоким достижениям следующего года. Итак, после разработки стратегии на пять лет и тактики на следующий год приступаем к созданию Программы организационных изменений.

     Здесь мы выделяем 4 основных раздела:

• План действий по видению (период 5, 10 лет)

• План действий по преодолению «слабых сторон» компании

• План действий по развитию «сильных сторон» компании

• Бюджет организационных изменений

     Сначала формируем план действий пятилетнего цикла. При формировании миссии, видения будущего развития компании мы писали карточки с результатами, которых мы хотели бы достичь, и распределяли их по годам (ставили дату выполнения, ответственного). А сейчас из всех карточек выбираем те, результаты которых должны быть достигнуты в следующем финансовом году. В итоге у нас получается так:

     - 1й раздел Плана организационных изменений: план действий по видению на два года (на текущий и следующий за ним). 

     - 2й раздел: делаем глубокий swot-анализ сильных и слабых сторон компании  по отношению к цели следующего года. Здесь есть очень важная особенность:  мы не сравниваем компанию с ее конкурентами.       Я убежден, что главный конкурент для компании - сама компания. Как сказал Стивен Кови: не победишь себя - будешь побежден собой! Поэтому мы встраиваем в мышление топов компании простую мысль: компания должна расти над самой собой. Поэтому при swot-анализе предприятие должно подумать о целях следующего года и спросить себя: что может помешать достичь этих целей. Иными словами, формируем «список слабых сторон». Здесь важно осознать угрозы и понять, что может произойти, если не отреагировать на угрозу или вызов. 

     После определения слабых сторон и угроз компания должна составить список задач на оргразвитие.  Цель такой работы: не получить угрозы при игнорировании слабых сторон. Итак, составляем План действий, структура которого выглядит так:  Шаги; Результаты; Дополнительные бюджеты; Сроки; Ответственные

     Тут важно запланировать дополнительный бюджет, иначе план может оказаться под угрозой невыполнения и превратиться в фикцию. Поэтому когда команда топов компании начинает разработку такого Плана, они сразу должны прогнозировать, какие дополнительные ресурсы могут или должны быть привлечены.

     Следующий шаг – анализ сильных сторон компании. Действия аналогичны предыдущему разделу: сильные стороны – возможности – извлекаем задачи по усилению «сильных сторон». Это важная часть работы, т.к. именно сильные стороны дают конкурентные преимущества. Заканчивается работа готовым «задачным полем», которое превращается в конкретный план действий. Там тоже шаги-результаты-сроки-ответственные и тоже дополнительные бюджеты.

     Буквально сегодня ко мне обратилась одна розничная компания, с которой мы работали много лет назад. Им нужен тренинг команды дистрибуции. Но проблема в том, что у них нет бюджета на этот тренинг. Они его не планировали заранее. Обратились в тренинговую компанию – оказалось дорого, решили поискать еще. О чем это говорит? О том, что в планировании не было системы. Такой поиск в спешке, как правило, заканчивается тем, что покупаются самые дешевые и некачественные продукты, и сама идея оказывается дискредитированной, т.к. инвесторы не готовы к дополнительным затратам, например, на обучение персонала. 

     Наши бизнесмены, к сожалению, не часто проводят swot -анализ и стратегические сессии, поэтому и неясно, как компания должна развиваться. Например, от отдела продаж требуют развития KPI, наращивание результатов по ключевым показателям… Но команда к этому не готова, потому что не была проделана «домашняя работа» подготовки бизнеса к будущим результатам. Вот пример еще одной компании из Днепра, которая занимается производством питьевой воды, собственники которой ставят перед своими продажниками весьма амбициозные цели и быстро хотят получить высокие результаты. Но сама система обучения персонала не сформирована. Они попытались решить проблему, пригласив тренера, чтоб он обучил 25 филиалов. Затея оказалась неудачной. 

     Здесь нужно покупать кардинально другие решения. Здесь нужен не тренер, а методология, технология организации обучения тех же торговых представителей, супервайзеров, директоров филиалов…То есть задача куда более масштабная, чем представляли себе собственники и топ-менеджеры этой компании, когда решили ее решить. А в предыдущем периоде никто стратегически не проработал развитие бизнеса. И теперь собственники столкнулись с проблемой: решиться на митинг, стратегическую сессию при отсутствии запланированного бюджета… И это то, что касается персонала. Но если мы начинаем вытаскивать сильные и слабые стороны, то это коснется и логистики, и маркетинга, и финансов, и возврата средств из каналов сбыта… То есть без прогнозирования и глубокой стратегической проработки пятилетнего плана развития и плана следующего года  по всем функциональным областям при помощи swot-анализа и выхода на action-планы - компания к началу финансового года будет фактически голой и безоружной.

     В такой ситуации бизнес в лучшем случае сильно тормозится, а в худшем начинает падать из-за неорганизованности, хаоса и бессистемности… К сожалению, это часто я наблюдаю у наших клиентов, которые пытаются серьезную болезнь организма лечить мазями и припарками. Никакие заклинания и танцы с бубнами не помогут. Для развития бизнеса нужна технология, система и много труда всех служб и каждого человека.

Если мы хотим получить результат – каждому (от собственника до исполнителя) надо приложить немалые усилия. 

Итак, План организационных изменений состоит из таких разделов:

• Выполнение стратегических выполнение задач по видению

• Выполнение action-планов по сильным и слабым сторонам

• Бюджет организационных изменений

     Сейчас речь пойдет о последнем пункте. По разделам плана мы должны прийти к цифрам обязательного минимума и желательного максимума по инвестированию оргразвития. Понятно, что за два дня стратегической сессии мы не можем просчитать бюджеты. Поэтому прикидываем возможные траты эскизно (приблизительно), основываясь на опыте. Конечно, в первые недели после стратсессии все службы должны проанализировать зафиксированные цифры на основе реальных данных и уточнить их. Это обязательная часть работы. В конце стратегической сессии мы обычно предлагаем Механизм контроля выполнения поставленных задач.Здесь определены аспекты контроля, его форма и периодичность, порядок предоставления информации о выполнении задачи, а также ступени ответственности за невыполнение или поощрение за за своевременное и качественное выполнение задачи.

     Тут важно понять: без контроля стратегия реализована не будет. Я не раз наблюдал, как это происходит… Вот последний пример.  Крупная розничная сеть. Генеральный директор под нажимом собственника организовал проведение стратегической сессии, была прописана стратегия развития сети на 5 лет, детализированы задачи… Собственник на сессии не присутствовал. Прошел год. Сеть начала разрушаться, терять рынок и собственную стоимость. И вот тут выяснилось, что материалы стратсессии были тщательно собраны, упакованы и положены в шкаф. В итоге, компания понесла большие убытки, генеральный директор был уволен… А я еще раз убедился, что без механизма внедрения стратегии развития компании в ежедневную практику работы – все зря потраченное время, выброшенные деньги и вообще, мартышкин труд.

     Поэтому нами был разработан механизм, который назван «стратегический комитет». Проводиться он должен ежемесячно (а на первых порах даже еженедельно), собирая команду, участвовавшую в стратсессии, чтобы исполнители, которым по Комплексному плану развития поручено  выполнение той или иной задачи, могли отчитаться о ее выполнении. Полномочия страткомитета достаточно широки: он может даже отменить задачу, ввиду изменившихся обстоятельств, или применить механизм автоматической ответственности за невыполнение. Он же принимает работу от исполнителей, имея возможности поощрения. Статус выполнения задачи подробно структурирован, чтобы тот, кто готовит короткий отчет о выполнении поставленной задачи, мог предложить 

свою оценку статуса с обоснованием и свое управленческое решение.  Стратегический комитет в свою очередь решает согласиться с предложенным статусом и решением или нет.  Последнее слово остается за руководителем компании. Необходимость подготовки такого бизнес-ревю очень стимулирует персонал, не давая забывать о поставленных задачах, и напоминает об ответственности на каждом этапе. 

     Сегодня технология стратегического планирования внедряется в корпоративных университетах, эту тему включают в свои программы школы бизнеса. Это сравнительно простой инструмент для развития очень востребован компаниями, стремящимися к росту.

Олег Афанасьев