Стратегический комитет как органическая часть стратсессии

     Предыдущая статья была посвящена Программе организационных изменений. Я решил продолжить эту тему, так как инструмент контроля - Стратегический комитет – требует более детального описания.

     Итак, после проведения стратегической сессии нужно договариваться о нескольких аспектах контроля за исполнением ее решений. Имеется ввиду форма контроля, его периодичность, порядок и форма предоставления информации о выполнении задач, ступенях ответственности за выполнение/невыполнение…

     Мой опыт говорит о том, что без контроля ни одно решение реализовано не будет. Примеры я приводил в предыдущей статье. Без механизма внедрения стратегии развития компании в ежедневную практику работы все сделанное превращается в мартышкин труд.  Именно поэтому нами был разработан механизм, который мы назвали Стратегический комитет.  Мы предлагаем проводить СК ежемесячно (а на первых порах и чаще, возможно, даже еженедельно). СК – это команда, которая участвовала в Стратегической сессии и разрабатывала Комплексный план развития компании. СК нужен, чтобы исполнители, которым что-то было поручено, имели возможность отчитаться о выполнении (невыполнении, этапе выполнения) поставленных задач. Мы структурировали и управленческие решения по результатам исполнения, сделали шаблон бизнес-ревю, которое состоит из разделов: исполнитель, задача, результат, срок, статус и управленческое решение. Два последних пункта ревю максимально детализированы: от не сделано до результат значительно превысил ожидания (статус) и  от отменить до принять с поощрением(управленческое решение). Как видите, полномочия у СК достаточно широкие, вплоть до отмены поставленной задачи в связи с изменившейся ситуацией.

     Теперь о том, почему мы решили именно так структурировать статус и решения. Это сделано чтобы тот, кто готовит краткий отчет о проделанной работе, мог предложить статус – аргументированно оценить свою работу - и решение, а комитет мог согласиться или не согласиться с ним. В спорных ситуациях окончательное управленческое решение принимает руководитель компании. Необходимость подготовки такого бизнес-ревю сильно «подтягивает» людей, не давая забыть о поставленной задаче и ответственности  за ее выполнение на каждом этапе. Одновременно отношение к выполнению таких задач демонстрирует руководству компании степень приверженности сотрудников самому предприятию. Ведь если задачи не выполняются, то, кроме всего прочего, это говорит о нелояльности сотрудника. Это повод задуматься и о перепоручении задачи, и о том, что делать дальше, и насколько такой сотрудник полезен с точки зрения развития и перспектив бизнеса.

     В работе мы стараемся максимально стандартизировать все документы, чтобы  сотрудники вписывали необходимое содержание и единообразно отчитывались пред СК.

     Ряд задач, поставленных СК, касается следующего периода – для этого существует отдельная форма отчета. Мы предлагаем структуру презентации-отчета, в которой есть такие же разделы, что и в бизнес-ревю: исполнитель, задача, результат, срок. Но есть и отличия - вместо статус и управленческое решение появляются дополнительные ресурсы и административная поддержка. Оба пункта детализированы. Подразумевается, что когда сотрудник презентует понимание того, как будет выполнена задача, он может запросить дополнительные ресурсы (люди-деньги-время-технологии…) или поддержку администрации (решение совета директоров-официальный приказ…).

     Это очень важный элемент в работе, который отсекает всякую возможность невыполнения поставленной стратегической задачи и дисциплинирует сотрудников. Иногда можно наблюдать интересные вещи. Например, в одной из крупных логистических компаний Беларуси мы сделали в виде эксперимента отчеты без структурированных форм. В итоге: сами отчеты предоставлялись не вовремя, совещания длились по 2-3 часа – все утомлялись, раздражались, и работа становилась неэффективной. Когда же мы вернули структурированные формы в отчетности по задачам на следующий период, то совещания с 12 (!!) членами Стратегического комитета стали проходить за 30 минут. Презентации длились 1-2 минуты. Эффективность возросла в разы. Такой «полуавтоматизированный» стратегический комитет позволяет работать эффективно и быстро, не тратя время на пустые разговоры.  Кстати, постепенно культура таких структурированных совещаний перешла во все сферы деятельности компании и все совещания стали проводиться по такому алгоритму.

     Таким образом, мы предлагаем две технологии:

·        Стратегическая сессия, на которой делается draft стратегии развития компании на пять лет и более подробно на текущий и следующий год

·        Стратегический комитет, который держит исполнителей в тонусе, не давая забыть о задаче или «пропетлять».

     На мой взгляд, этих двух инструментов вполне достаточно, чтобы  стратегия была качественно разработана и внедрена в реальную жизнь компании.

Олег Афанасьев