Запрос
+38 (044) 38-370-38

Стратегия компании

Великий Олег - бизнес-консультант, руководитель департамента реинжиниринговых проектов компании «Бизнес Системы»

Существует около 150 определений понятия «стратегия компании». В широком понимании — это «портфель»глобальных действий организации, благодаря которым она достигает поставленных целей. Бизнес-консультант не создает стратегию компании, он только помогает руководству разработать принципы ее формирования, своеобразный алгоритм, с помощью которого организация может выйти на определенный этап ее разработки

Стратегия не возникает стихийно, она является результатом формулирования компанией своих целей, которые вытекают из ее миссии. Миссия — это предназначение организации на рынке, смысл ее существования, образ, который воспринимает конечный потребитель. Кстати, многие менеджеры до сих пор путают понятия миссия, цель и стратегия.

Большинство организаций на рынке Украины имеют только общие стратегии завоевания рынка, которые существуют исключительно в мыслях руководителя и иногда взяты из классических западных учебников по менеджменту. Работа бизнес-консультанта заключается в помощи клиенту, а не в чтении лекций по стратегическому планированию и стратегии управления. Бизнес-консультант помогает руководителю самому сформулировать стратегию компании.

Перед тем как приступить к ее разработке, на предприятии необходимо провести стратегический митинг — своеобразный бизнес-тренинг в форме усиленного мозгового штурма для владельцев компаний, партнеров, топ-менеджеров и руководителей направлений. В результате его проведения сначала определяют миссию организации, т.е. предназначение ее на рынке, затем финансовые и тактические цели, общую стратегию развития, критические факторы успеха, прописывают необходимые шаги для достижения поставленных целей и задач, формируют критерии эффективности работы абсолютно всех управляющих звеньев и подразделений. В соответствии с целями и задачами разрабатывается или корректируется оргструктура предприятия. Так определяется своеобразный «каркас» бизнеса:

Миссия — цели — стратегия — оргструктура — цели и задачи каждого подразделения — цели и задачи руководителей направлений.

Определение целей компании является одним из самых сложных и важных этапов разработки стратегии, ведь многие бизнесмены не совсем понимают, какие цели стратегического характера имеет организация и они лично. Для того чтобы достичь поставленных целей, их необходимо довести до всего персонала фирмы, причем таким образом, чтобы каждый сотрудник осознал их важность и видел в стратегических целях реализацию своих личных целей и потребностей. Иными словами, бизнес-консультант помогает сплотить команду сотрудников-единомышленников вокруг одной большой цели.

Оптимально, если на этапе формулирования миссии, целей и стратегии присутствует абсолютно все руководящее звено компании, начиная от президента или председателя совета директоров и заканчивая руководителями направлений. Например, рассмотрим разработку финансовой стратегии. Руководитель проговаривает финансовую цель: допустим, через семь лет нужно достичь показателя оборота 7 млрд. долларов. Бизнес-консультант помогает руководству и сотрудникам компании структурировать обозначенную цель по этапам ее достижения. Это не значит, что консультант по собственному желанию «расписывает» этапы. Руководители проговаривают и фиксируют стратегию, и особенно важно, если с нею соглашаются все сотрудники. Когда проставлены приоритеты в финансовых целях по годам, начинают формировать шаги достижения целей, которые, в свою очередь, описываются планом. Стратегия показывает, благодаря чему будет выполняться план: улучшение качества, расширение отдела сбыта, завоевание дополнительных долей рынка или каналов сбыта. Консультант помогает руководителям самим определить эти шаги: заставляет их думать, «добивается» от них информации, упорядочивает ее, строит логическую цепочку-алгоритм достижения целей. При разработке общей стратегии компании, определении ее целей формируется стратегический план развития. В него входят: общие цели глобального характера (например, на ближайшие 5 лет), цели по годам, поквартальные цели. Под каждую из них строится соответствующий план действий: например, в конкретном месяце увеличить отдел сбыта до определенного количества человек, до такого-то числа сформировать программу по маркетингу, программу вывода нового бренда на рынок и т. д.

Стратегия может быть тактического характера, т.е. она описывает действия от одного пункта плана к другому, и глобального характера — отражает общие действия компании из года в год.

Стратегию можно назвать своеобразными правилами игры для всех участников бизнеса, ее цель — избежать отклонения отдельных управляющих звеньев от пути, выработанного всей компанией, а также нарушения корпоративных принципов. Это «догма», которую компания наметила для себя однозначно и надолго. Она должна максимально способствовать выполнению поставленных целей и опираться на количественные и аналитические показатели, и получить их реально при тщательном анализе рынка, потребительского спроса и ситуации в конкурентной среде. Такими являются основные принципы разработки стратегии.

Если консультанту приходится глубоко внедряться в проблемное поле организации, то он сам участвует в разработке стратегических вопросов и формировании плана достижения целей. Используя свои профессиональные знания и опыт, он активно консультирует топ-менеджеров и руководителей направлений. В этом случае бизнес-консультант выполняет функцию временного сотрудника компании. Такая форма сотрудничества консультанта с заказчиком совсем недавно вошла в практику. Вначале проводится ряд стратегических митингов и бизнес-тренингов по стратегическому планированию. После того как компания выработала стратегический план, определила цели, критерии эффективности, отражающие качество работы всех сотрудников, включая руководство, распределила задачи, ответственность — организации предлагается дополнительная услуга бизнес-консультанта, его оперативное участие в реализации намеченного.

Когда компания уже имеет определенную стратегию развития, планирует сбыт, маркетинг, логистику, она привлекает бизнес-консультантов для решения каких-то «точечных» проблем. Например, при их возникновении в отделе сбыта, руководство считает, что бизнес-консультант может помочь тренингами по продажам. На самом деле все не так: «точечные» проблемы, которые нам «проговаривает» компания или мы видим в результате анализа, проведенного в компании перед тем как с ней работать — растут «с головы», и в 99 случаях из 100 приходится начинать с формирования миссии, целей, планирования, стратегии.

Невозможно решить точечную проблему компании без ее увязки с общим механизмом работы компании, ее организационным «строительством». В результате многие компании подвергаются своеобразному инжинирингу или реинжинирингу оргструктур. После стратегического митинга у руководства могут измениться видение бизнеса, появиться новые планы, абсолютно видоизмениться организационная структура, подход к персоналу и его квалификации. Большинство руководителей после проведенного митинга переформулируют цели компании, особенно финансовые, в сторону увеличения.

Многие предприниматели стоят перед необходимостью что-то делать с разросшимся бизнесом. Когда им тяжело управлять, у руководителя возникает чувство страха, он задумывается над тем, что он делает и нужен ли вообще этот бизнес. Здесь и возникает вопрос о приглашении бизнес-консультанта, основная задача которого — дать комплексное, целостное представление о бизнесе, чтобы руководитель мог контролировать все управляющие звенья. Большинство топ-менеджеров боится делегировать полномочия, так как отсутствует «прозрачность» работы подчиненных. Нет системы оценки эффективности работы того или иного подразделения, соответственно, руководитель погружается в проблему отдельного участка, чтобы в ней разобраться, а на других участках могут параллельно возникнуть новые проблемы. В стиле руководства еще жив принцип «лучше сделать самому, чем доверить кому-то другому», и в этом проблема многих отечественных менеджеров. Основной результат проведения бизнес-митингов — полное делегирование полномочий руководителя. «Топ» на 80% освобождается от решения текущих вопросов. В результате программ по формированию стратегии компании, разработке планов, организационному строительству руководитель тратит на исполнительские функции всего 15—20 мин. в день. Формируется система отчетности из трех-четырех показателей, интересующих менеджера, причем с его согласия и участием, и по ним он ежедневно оценивает деятельность подчиненных, в основном по финансовым показателям и выполнению планов. В результате у руководителя освобождается гораздо больше времени для стратегического планирования и создания политической обстановки для благоприятного ведения бизнеса.

Проведенная совместно с бизнес-консультантом работа — стратегические митинги и бизнес-тренинги, направленные на формирование стратегии компании — дает организации план развития, основные шаги достижения целей и показатели эффективности. Все в совокупности это и есть стратегия компании, не просто проговоренная фраза, а целый комплекс мероприятий по достижению цели и выполнению плана.

Опыт показывает, что сегодня две из трех компаний-клиентов заказывают комплексные программы, которые начинаются со стратегического митинга и заканчиваются непосредственно тренингами для персонала. В нашей практике было много случаев, когда руководитель в дальнейшем уже не нуждался в услугах консультанта, его подчиненные самостоятельно формировали стратегический план развития своих направлений, организовывали и планировали работу подразделений, создавали должностные инструкции для каждого сотрудника, включая самый нижний уровень подчинения.

Консультант предлагает построение бизнес-машины для «верхушки» топ-менеджмента. Потом топ-менеджер может самостоятельно внедрять полученные знания, т.е. мы учим людей, как это делать уже самим, без помощи консультанта. Не все с этим справляются сразу, однако помню случай, когда организации было достаточно одного проведенного стратегического митинга, и в дальнейшем ее бизнес достиг колоссального успеха. Только через полтора года понадобилась дополнительная помощь консультанта по отдельным вопросам — технике продаж, супервайзингу, мерчандайзингу.

Западные компании приходят на рынок Украины с готовой стратегией развития, и в этом их успех. Причем руководители и персонал не обладают сверхпрофессиональными навыками по работе с кадрами, опыт сотрудников отечественных и западных компаний, работающих на рынке Украины, фактически одинаков. Персонал компаний западных представительств имеет только два преимущества перед коллегами из отечественных компаний: знание иностранного языка и регулярные тренинги по повышению квалификации. У персонала украинских организаций гораздо больше опыта практического применения своих знаний и навыков в условиях современного бизнеса. В западной компании сотрудники сосредоточены только на своей части работы и имеют слабое представление о других направлениях и обо всей бизнес-машине. Знание общей стратегии компании помогает понять сотруднику, в каком русле он должен двигаться, и для чего нужно качественно работать на своем участке при достижении общей цели.

Когда западная компания приходит на рынок Украины, у нее все уже прописано — миссия, цели, стратегия, план развития. Руководителям надо лишь координировать действия своих подчиненных. У отечественных компаний, вроде бы, есть цель, отражены финансовые показатели, существует система контроля, люди на местах знают, что нужно делать и за что им платят деньги. При этом персонал не понимает необходимость достижения одной большой цели. Бывает, что персонал слабо мотивирован, он как бы видит общую цель, но не воспринимает ее. Это результат того, что сотрудники не присутствовали, когда она проговаривалась, не «пережили» ее.

Задача консультанта состоит в том, чтобы общая цель организации была доступна всем, сотрудники ее прочувствовали и осознали: стратегическая цель успешной компании — это не что иное, как совокупность индивидуальных целей всех «жителей» большого города, имя которому — бизнес.

Опубликовано: 1 декабря 2003
Собеседник: Великий Олег
СМИ: Отдел кадров (№12/2003)

Вернуться к списку публикаций