Запрос
+38 (044) 38-370-38

Функциональная и организационная структура компании

Олег Великий - бизнес-консультант, руководитель департамента реинжиниринговых процессов

Функциональная структура описывает набор функций предприятия, способствующих получению либо готового продукта, либо готового решения. Это не что иное, как детализированный бизнес-процесс компании.

Основной бизнес-процесс можно сравнить с «черным ящиком», на входе которого находится неудовлетворительный клиент/спрос, а на выходе – удовлетворенный. бизнес-процес описывает, как последовательно «прийти» к удовлетворенному клиенту/спросу: в «черном ящике» лежит набор функций, благодаря которым на выходе появляется готовый продукт, готовая услуга либо готовое информационное системное решение. «По горизонтали» основной бизнес-процесс состоит из последовательно идущих друг за другом блоков: это анализ рынка, производство, транспорт, продажи…

Каждый из них можно тоже расписать как последовательность функций и, следовательно, образовать функциональную структуру определенного элемента основного бизнес-процесса.. Совокупность «детализированных» блоков образуют функциональную структуру компании, которая, в отличие от организационной, не является шаблоном или стандартом. Она зависит от специфики бизнеса и деятельности компании.

Организационная структура — не что иное, как организация всех вышеупомянутых функций в логическую взаимосвязь, она определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями внутри компании. Принципиальное отличие функциональной структуры предприятия от организационной в том, что первая является основой для формирования второй.

Построение оргструктуры завершает организационное строительство компании, которое начинается с «прописания»миссии, целей, задач и стратегии развития. Следующие этапы - фиксация основного бизнес-процесса (функциональной структуры), формирование организационной структуры, управленческого и информационно-делового обмена в рамках оргстроительства, составление графиков отчетности и определение лиц, ответственных за бизнес-процессы (функции). Рассмотрим их по порядку.

Классический дизайн и его проблемы

Классическое построение функциональной и организационной структур начинается с определения и формализации основного бизнес-процесса (например: анализ рынка — производство — транспорт — продажи). После этого в его горизонтальные «ячейки» ставят соответствующие функции. Например, если в компании существует функция продаж, то в организационной структуре появляется отдел продаж; если присутствует анализ рынка — в оргструктуре появляется отдел маркетинга. Как они между собой взаимодействуют и какая из функций будет главной, зависит от целей и задач компании. После детализации функций «по вертикали» определяют лиц, отвечающих за тот или иной блок и элемент бизнес-процесса. Для чего так подробно прописывают функции всех работников? В первую очередь, чтобы формализовать весь существующий бизнес-процесс и понять, что именно, в какой последовательности и с какой периодичностью должен выполнять каждый сотрудник.

Классические варианты оргструктур, описанные в классических учебниках по менеджменту: линейная, линейно-функциональная, дивизионная, матричная, очень редко существуют в чистом виде в современных компаниях. Почему? Дело в том, что раньше главной фигурой на рынке был потребитель, который формировал спрос. В связи с мнениями и предпочтениями потребителя формировались стратегия, миссия, цели, задачи компании, основной бизнес-процесс и, как следствие, организационная структура. Сегодня перепроизводство продуктов, услуг, системных решений и технологических разработок достигло того уровня, когда потребитель «теряется» и не может определить, что ему нужно.

Сегодня уже не потребитель формирует спрос, а производитель управляет мнением потребителя. Рынок непредсказуем, в динамично развивающихся компаниях иерархия функций постоянно меняется. Периодически, в зависимости от обстоятельств, в организации могут главенствовать разные функции - маркетинга, сбыта или производства.

Вывод: долгосрочно-стабильных оргструктур нет и быть не может.

Проблема менеджмента

Если стратегия компании уже «не работает» и цели не выполняются, руководство, естественно, опять-таки задается вопросом «почему?» Многие видят причину в непрофессионализме сотрудников. Консультанты же, приступая к подобным проектам, все чаще приходят к однозначному выводу: в организации происходит дублирование или пересечение функций, нет оптимального информационно-делового обмена. Это проблема менеджмента, отвечающего за организацию процессов. Обычно консультанты начинают работу с определения целей и задач компании, основного бизнес-процесса «как есть» и существующей на предприятии оргструктуры. Консультанты проверяют соответствие бизнес-процесса «как есть» настоящим целям и задачам компании. Оказывается, что одни функции уже не нужны и только поглощают финансовые и трудовые ресурсы, другие — нуждаются в определенном реинжиниринге, а третьи нужно создавать.

ВЫВОД: настоящая оргструктура устарела, не отражает реальных процессов в компании и не соответствует ситуации на рынке. К слову, прописывать основной бизнес-процесс и проверять его соответствие оргструктуре следует не реже одного раза в год.

Принципы

В любом бизнес-процессе функции взаимосвязаны и не могут существовать друг без друга. Но если они не детализированы и не прописаны, то их взаимосвязи не видно.

Компания должна сформировать свою собственную оргструктуру, используя принципы и требования, которые предъявляются к решению этой задачи. Вот они:

  1. Полнота оргструктуры: в оргструктуре указаны все существующие в организации функции. Природа этих функций — основной бизнес-процесс.
  2. Согласованность: между руководителями и сотрудниками компании существует согласованность в понимании места каждой единицы в структуре, а также распределения функций, ответственности и пр.
  3. Оптимальность: количество элементов прямого подчинения у каждой структурной единицы не должно превышать 5-6, иначе теряется качество управления.
  4. Однозначность: за каждую функцию отвечает только одна структурная единица, один человек. Каждая структурная единица в рамках выполнения своей функции подчиняется только одной структурной единице и др.

Должностная инструкция

Иногда сотрудники не до конца понимают своей ответственности и того, как взаимодействовать с другими подразделениями. Следствием основного бизнес-процесса и его детализации являются положения о подразделениях, и должностные инструкции.

Есть стандартные подходы к написанию (формализации) положений о подразделениях. Они включают: предназначение подразделения, все существующие в нем уровни подчинения, функции, задачи, состав и список должностей, отчетность, взаимодействие. Нужно выделить основные блоки в положении подразделений: его название, предназначение, функции и задачи (они видны из основного бизнес-процесса), критерии эффективности работы подразделения, отчетность, информационно-деловой и управленческий обмен. Должностные инструкции можно строить на основе модели job description - предназначения должности, которое в себя включает:

  • главную цель должности, занимаемой сотрудником;
  • перечень стандартных задач, решаемых сотрудником в ходе достижения главной цели должности;
  • определенный алгоритм действий внутри каждой задачи;
  • критерии эффективности работы сотрудника;
  • необходимые знания и навыки.

Должностная инструкция должна быть универсальной для каждого рабочего места, каждой типичной должности.

И, наконец, последнее. Необходимость устранения проблем в сфере организационного дизайна должен понимать прежде всего HR-менеджер. Зачастую именно он инициирует приглашение на предприятие бизнес-консультанта. Но даже если эту инициативу проявил руководитель, консультанты все равно настаивают на участии HR-менеджера в проекте, ведь он выполняет одну из ключевых функций в компании - осуществляет подбор кадров, занимается профессиональной подготовкой и повышением компетенции персонала. Кому как не кадровику понимать, что правильно построенные функциональная и организационная структуры в компании - это основа для создания точных критериев эффективности работы сотрудников, их подбора, обучения и мотивации.

Опубликовано: 12 ноября 2003
Собеседник: Великий Олег
СМИ: Menejment (№7/2003)

Вернуться к списку публикаций