Запрос
+38 (044) 38-370-38

Поставщик двора

Олег АФАНАСЬЕВ, директор Консалтинговой Группы "BusinesSystem"

БИЗНЕС проанализировал главные причины войн между поставщиками и производителями и вывел правила мирного сосуществования: контроль, забота и соблюдение договоренностей. Конфликты между поставщиками и производителями случаются чуть ли не ежедневно, и, по большому счету, все они имеют общую первопричину. Павел Степанов, директор кондитерского дома "Шантиль", сформулировал ее в максимально упрощенном виде: "Нежелание поставщиков поставлять продукцию как таковую или продукцию необходимого качества, а производителей - платить деньги". На первый взгляд, все просто. Однако за кажущейся простотой кроется множество нюансов и сложностей, которые проявляются в зависимости от формы сотрудничества производителя с поставщиками. Сразу оговоримся, что не станем подробно останавливаться на схемах сотрудничества с поставщиками-посредниками, поскольку в последнее время большинство предпринимателей стремятся налаживать прямые связи "производитель — производитель". Но, к сожалению, это еще не гарантирует спокойную жизнь.

МОНОПОЛИЯ.

Случается, производитель сотрудничает по каждому отдельному виду товара только одним поставщиком. Андрей Мугуев, руководитель отдела закупок компании McDonalds, поделился секретами работы компании: "На каждый вид товара мы выбираем одного поставщика. Но этот поставщик - компания-лидер в своей отрасли ".

Сотрудничая с поставщиками, McDonalds применяет так называемый партнерский подход. Андрей Мугуев так объясняет суть этого подхода: "Мы говорим поставщику, что хотели бы сотрудничать с ним до тех пор, пока McDonalds будет существовать в Украине. С его стороны мы хотим видеть такое же стремление работать с нами и желание непрерывно развиваться. В этом мы можем существенно помочь поставщику, обеспечив ему доступ к ноу-хау, а также обучив его специалистов ".

Однако у такого вида сотрудничества имеются и существенные недостатки: помимо значительных финансовых затрат эта модель изначально предполагает очень высокий уровень зависимости партнеров.

McDonalds в связи с этим принимает упредительные меры. "Любой монополизм носит временный характер. Да, нам можно поставить условия, которые мы вынуждены будем принять. И будем работать на производителя месяц, полгода, год. Но одновременно станем искать альтернативного поставщика. Так что в долгосрочной перспективе политика "выламывания рук" невыгодна поставщику", — делится Андрей Мугуев. Но несмотря на это, как признался г-н Мугуев, "иногда предприятия, сотрудничая с McDonalds, начинают расслабляться, перестают следить за качеством и останавливаются в своем развитии, поскольку имеют гарантированный и стабильный сбыт.

Мы ограждаем их от стихии рынка, и они думают, что McDonalds от них никуда не денется. Вот это действительно серьезная проблема, над которой надо еще работать ".

Еще один нюанс, который стоит учитывать при подобного рода сотрудничестве, - риски, связанные с возможными проблемами самого поставщика. Это заставляет многих "потребителей" позаботиться о резервных запасах соответствующих товаров, что, по сути, является уже "замораживанием" средств.

Как вести себя в случае столь зависимого сотрудничества?

Олег Афанасьев , директор консалтинговой компании BusinesSystem, рекомендует следующее: "Если приходится иметь дело с поставщиком - монополистом, руководителю очень важно позаботиться о налаживании дружеских отношений на разных иерархических уровнях. Это позволит максимально быстро получить информацию о "некорректных" действиях поставщика, например, о повышении цены на поставляемые товары. Предупрежден - значит вооружен ". Кстати, подобная осведомленность имеет еще некоторые преимущества. В частности, ее можно использовать в обратном направлении. Например, для распространения во "вражеском стане" слухов о том, что производитель ищет себе альтернативного поставщика. Можно предположить, что в этом случае "безальтернативный" поставщик подумает, прежде чем предложить нечто, выходящее "за рамки приличия". В ситуациях, когда поставщик уже "прижал", г-н Афанасьев рекомендует: "С большим шумом расследовать ситуацию на уровне первых лиц предприятия. Если факт нарушения договоренностей замалчивать, то поставщик и дальше будет продолжать манипулировать производителем ".

Партнерские отношения с поставщиками стоит всячески развивать, благодаря этому бизнес производителя может выйти на качественно новый уровень. Сотрудничество с поставщиком вовсе не ограничивается банальным "купил-продал". Некоторые вообще переносят часть собственного производства на предприятия поставщика. Такую "наглость" проявила, например, компания "Фольксваген" в Бразилии, где сборкой автомобилей занимаются поставщики запчастей и агрегатов. А представители компании просто наблюдают за процессом.

Например, McDonalds оказывает своим поставщикам консультативную помощь. Кроме того, компания работает над улучшением работы не только поставщика, но и поставщиков поставщика.

Многие западные специалисты рекомендуют идти на уступки значимым для компании поставщикам. Причем делать это заблаговременно, до того как они сами об этом попросят.

К сожалению, никто из представителей компаний, с которыми общался БИЗНЕС, не вспомнил один из важнейших принципов сотрудничества с поставщиками, а именно: ни в коем случае не следует делить поставщиков на первостепенных, второстепенных и других "- степенных". Все они одинаково важны для производителя. Независимо от того, поставляют ли они производственные агрегаты или ветошь для протирки этих агрегатов. Как бы там ни было, цена как агрегатов, так и ветоши отражается в себестоимости продукции.

Логичен вопрос: как провезти такую "уравниловку"? Олег Афанасьев предлагает следующее решение: "Многие практикуют разделение поставщиков на различные категории: VIP, А, В и С. Такую технологию мы называем "антимаркетинг". Ведь предприниматель часто "влюбляется" в партнеров группы VIР и А, которые обеспечивают ему, скажем, 60-80% поставок. В то же время поставщики других категорий не понимают, почему они не могут работать на тех же условиях и почему у них нет таких же привилегий. И у поставщика возникает обида: он не может понять, почему он не является VIР? Для того чтобы не было обид, все условия сотрудничества необходимо стандартизировать. И если кто-то захочет стать VIР-поставщиком, ему не надо объяснять, что это невозможно. Необходимо говорить, что это возможно. Но только при соблюдении установленных условий ". Что касается условий, то тут нет и не может быть каких-либо правил. Эти условия - "внутренний продукт" предприятия, который отражает специфику его производства и требований к качеству.

"Вопрос укрепления бизнес-отношений лежит в нескольких плоскостях. Первая плоскость — это бизнес-интересы (производитель и поставщик находят общий язык, чтобы их сотрудничество было взаимовыгодным). Вторая — личностные отношения. Их необходимо строить так, чтобы они постепенно обретали дружеский характер. Третий уровень - развитие и укрепление этих отношений. Очень важно воспринимать отношения "производитель - поставщик" в динамике. Нельзя гарантировать, что договоренности, достигнутые изначально, останутся без изменений. И большинство обид возникает именно тогда, когда одна из сторон старается изменить эти договоренности в свою пользу ",- говорит Олег Афанасьев Для производителя очень важно не привязывать к себе поставщика "намертво". По крайней мере, не стоит это делать открыто. По мнению г-на Афанасьев , "самая надежная "привязка " - это личные отношения между людьми".

Существует масса вариантов того, как можно "задружиться". Самый простой - сделать руководителю предприятия - поставщика какой-нибудь значимый подарок. Или оказать ему несколько услуг на бытовом уровне. Бизнес-психологи рекомендуют окутывать партнера сетью таких мелких услуг, которые помогают ему жить и вести свой бизнес.

Опубликовано: 14 января 2004
Собеседник: Афанасьев Олег
СМИ: Бизнес (№21/2004)

Вернуться к списку публикаций