Запрос
+38 (044) 38-370-38

Успешный бизнес - это творчество новых технологий

До недавнего времени украинская бизнес-общественность настороженно относилась к обуче нию персонала методом тренинга и не воспринимала его, как одну из наиболее эффективных форм. Но уже сегодня ситуация резко изменилась: трудно найти компанию, закрепившую свои позиции на рынке, ни разу не тренировавшую персонал необходимым навыкам. Таким образом, мы научились повышать эффективность исполнительского звена — продавцов и персонала, обеспечивающего качество обслуживания клиентов. Теперь по мере развития бизнеса и наращивания оборотов на первый план выступает необходимость позаботиться о профессиональной постановке управления дальнейшего развития компаний.

Обучение или организационный консалтинг?

Наступает эра системного построения менеджмента. На этом переломном этапе центр конкуренции перемещается из "полевой" деятельности в правильность организации функционирования "штабов". Отныне качество обслуживания клиентов начинает напрямую зависеть от правильности работы всех подразделений компании в едином бизнес-процессе.

В этот момент владельцы биз-несов и особенно их инвесторы все острее начинают осознавать завершение "предпринимательского" этапа в управлении и необходимость перехода в более организованные формы. И в ходе этого осознания вдруг обнаруживается дефицит технологий организационного строительства.

Это тот вызов, к которому, по нашим впечатлениям, оказались не готовы отечественные компании, предлагающие обучающие программы.

Сегодня 80% запросов на обучение персонала, особенно исходящих от украинских компаний, так или иначе, является "скрытым" запросом на организационный консалтинг.

В связи с вышеизложенным возникает необходимость освоения топ — менеджерами новых технологий ведения бизнеса. Среди которых на первый план выступают алгоритмы формирования долгосрочных стратегий развития компаний и построения организационных структур, соответствующих ключевым бизнес-процессам.

Осознание необходимости новых подходов, заставляет многие организации обращаться к внешним консалтинговым услугам, но при этом у руководителей возникает естественное недоумение, почему организационный консалтинг стоит дороже тренин-говых проектов. А ведь речь идет о дальнейшей конкурентоспособности и рыночной жизнедеятельности бизнеса компании.

Сколько стоит Победа?

Процесс взросления украинского рынка неотвратим. Поэтому можно прогнозировать, что через год — два готовность к консалтинговым услугам большинства украинских компаний возрастет. Уже сегодня предложение услуг по структурированию бизнеса значительно отстает от потребностей рынка.

В связи с увеличившимся спросом многие тренинговые компании стали предлагать свои услуги по организационному строительству. Однако, нужно понимать, что само организационное строительство не дело рук внешних консультантов. Это ответственность управленческого звена компаний. Потому что организационно-функциональная структура требует ежегодной коррекции. Так как, финансовая стратегия, разработанная на 5 — 7 лет вперед, может быть реализована различными тактическими шагами, с учетом изменений рыночной ситуации текущего года.

А под эти изменения необходимо корректировать существующие бизнес-процессы. Следовательно, сегодня есть смысл на рынке консалтинговых услуг предлагать не проекты по бизнес-ижинирингу, а обучающие программы по бизнес-инжинирингу для менеджеров высшего и среднего звена, т. е. профессиональный набор навыков, которым должен овладеть каждый руководитель. Поэтому когда у нас заказывают такой вид работ, мы сразу обращаем внимание заказчика на необходимость работы в организации человека, который будет отвечать за внедрение технологий бизнес-инжиниринга в работу компании. Именно он призван будет помочь собственнику или топ-менеджеру проводить корректировку оргструктуры и строить новые направления бизнеса в соответствие с рыночными изменениями. Консалтинговая компания может только передать технологию бизнес-инжиниринга и обучить персонал необходимым навыкам.

На примере некоторых компаний наблюдается интересная парадигма: новые стратегии и планы укладываются в старую структуру, при таком подходе менеджмент организации не понимает необходимость регулярных изменений и становится первым их противником.

На стратегических митингах коллективом прописываются различные (маркетинговые, финансовые, рекламные, логистические) стратегии, на выходе получается совершенно новый документ, который существенно отличается от традиционного бизнес-плана. Это скорее комплексный план развития организации на год, состоящий из финансовой стратегии и ряда дополнительных стратегий, помогающих в осуществлении главной цели. Через ежегодный анализ данного плана вместе с персоналом можно снова выходить на коррекцию плана следующего года, т. е. проводится некий комплексный внутренний анализ компании, всех ее сильных и слабых сторон. По сути — это двойственный план: бизнес-план и план организационного развития в сроках, шагах и распределении ответственности.

Наш опыт показывает, что какой бы сильной не была консалтинговая компания, она не должна брать на себя ответственность за организационное развитие компании-заказчика. Ответственность за проведение изменений лежит на топ-менеджерах, которые их инициируют. В задачи консалтинговой компании входит только создание для организации последовательного пошагового плана организационного развития с указанием сроков и назначением ответственных лиц, после чего этот план передается в руки топ-менеджмента для его дальнейшей реализации. Воплощение этого плана в жизнь и будет профессиональной ответственностью руководства, т. е. четкий контроль за исполнением всех прописанных бизнес-процессов по срокам. На этом фоне часто возникает, так званая, рабочая "текучка", которая подчас настолько затягивает топ-менеджера, что он не может вовремя отследить исполнение всех процессов по срокам, что позволяет работникам под разными предлогами их нарушать. В создавшейся ситуации помощь консалтинговой компании заключается в проведении постоянных консультаций с руководством компании в связи с реализацией бизнес-процессов, прописанных по срокам. Не стоит выпускать из виду и сопротивление персонала организационным изменениям. Чтобы избежать подобного явления, необходимо привлекать сотрудников к планированию изменений, только в таком случае всем будет понятно, зачем и для чего они нужны. Здесь очень важно для консалтинговой компании выстроить правильные подходы к проблемам персонала. Ведь дело не в том, что люди не хотят работать, они просто боятся, что существующих у них навыков будет недостаточно для выполнения новых задач. Консалтинговая компания должна помочь руководству восполнить эти пробелы и разработать конкретную целенаправленную программу обучения персонала.

Процесс продвижения к изменениям можно структурировать следующим образом:

  1. разработка организационных изменений, проведение реинжиниринга;
  2. выявление дефицита компетенций;
  3. создание программы обучения для восполнения недостатков компетенций.

Программа обучения может иметь различный характер: тренинги, конференции, взаимообучение, коу-чинг, наставничество и т. д. Каждое подразделение организации должно стать консультантом по своей компетентности для остальных отделов. Однако сегодня существует немного компаний, которые осознают необходимость сохранения знаний организации и передачи их новым сотрудникам или обогащение ими всего персонала. В современных отечественных организациях часто одно подразделение не знает, чем занимается другое, расположенное рядом, из-за этого еще жестче проявляются внутренние противоречия, отсутствует слаженная работа коллектива. Но остаться на рынке организация сможет только при условии способности к изменениям, значит, и персонал должен научиться работать в новых условиях. Задача консалтинговой компании дать персоналу для этого ресурс — помочь овладеть новыми технологиями, которые позволят людям развиваться в период изменений. Здесь очень многое зависит от топ-менеджмента организации, только в том случае, если руководство будет инициатором и приверженцем новых подходов в развитии организации, можно будет решить большинство возникающих проблем. Иногда у собственников при проведении изменений возникает страх проявить собственную некомпетентность и потерять контроль за происходящим процессом, а, возможно, и лишиться дела всей своей жизни. Чтобы рассеять эти опасения у собственника, на помощь приходят консультанты консалтинговой компании, которые путем коучин-га через "ага-реакцию" ("Ага, я это понял!") приводят руководителя к пониманию необходимости изменений, и указывают ему путь, по которому следует идти. Правда, в этом процессе могут встретиться свои подводные камни: измененное в индивидуальном порядке мышление руководителя может придти в противоречие с желанием коллектива следовать необходимым изменениям. А поскольку бизнес "игра командная", надо чтобы желания изменений во^тикли в команде в результате мозгового штурма, модераций, тогда новый подход станет дополнительным ресурсом для руководителя и он сможет поверить в свой коллектив, в его желание развивать этот бизнес и в совпадение его и команды мотивацион-ных векторов. Во время проведения стратегических митингов мы часто убеждались в том, что команда, состоящая из 10 — 15 человек, имеет амбиции, в несколько раз превышающие таковые собственника. Но иногда наблюдается и обратная картина, если команда не успевает за своим лидером, она часто мотивирует это нереальностью поставленных планов. В этом случае крайне необходимо участие команды в разработке стратегических планов компании. Как показывает опыт, они будут строить еще более "нереальные" планы, чем исходящие из высокого кабинета собственника, что позволяет руководителю восхититься командой и начать с энтузиазмом помогать ей реализовывать намеченные цели. Для достижения успеха необходимо осознавать, что за результат бизнеса отвечают все без исключения — от руководителя до самого низкого звена в организации. Коллектив компании при этом можно сравнить с футбольной командой, в которой собственник выступает в качестве тренера, ведущего свою команду к победе. Следующий шаг собственника — подобрать себе достойную замену, чтобы выступить уже в качестве наблюдателя и консультанта команды, а высвободившийся свой потенциал направить на развитие новых бизнесов.

От структурирования к творчеству

После наращивания мощности перед компанией ставится новая задача — повышение ее рентабельности. Сиюминутная погоня за долей рынка часто отвлекает руководство от жесткого контроля рентабельности предприятия. В результате получается нечто в виде вечного двигателя — обороты большие, а денежный поток все скуднее. Структура начинает работать ради самой структуры, не получая запланированных прибылей на вложенный капитал, а значит, лишается возможности дальнейших инвестиций в развитие бизнеса, что за этим следует понятно всем. При повышении рентабельности компании необходимо ее четкое структурирование, планирование и взаимодействие всех подразделений, т. е. структуризация бизнеса.

Следующий необходимый процесс после структуризации - это творчество. Но, не отработав все процессы в бизнесе до точности часового механизма, нельзя творчество сделать главной философией компании. Только после создания интеллектуального капитала компании: структурированных, прописанных бизнес-технологий, приносящих успех компании, можно переходить к творчеству, так как ничто не отвлекает мысли от этого процесса. А поскольку отлажен весь механизм действий по достижению цели компании, то ей не страшна смена руководства. Новый топ-менеджер будет обязан действовать в прописанных стандартах работы компании, его основной задачей станет привлечение своей творческой мысли для совершенствования этих стандартов. Надо помнить, что каждый должен творить в рамках своих полномочий и показателей ответственности, иначе, выходя за рамки стандартов и полномочий, можно бизнес-систему привести в творческий хаос, где каждый станет "творить" на свой манер. Вряд ли от такого творчества будет польза компании. Задача топ-менеджмента — это поиск новых возможностей и стратегий для развития бизнеса, а чем ниже исполнительское звено, тем большая требуется структуризация его работы. Исполнитель обязан успешно, с удовольствием осваивать стандарты работы компании, совершенствовать свое мастерство, постигать новые технологии. Успех современного бизнеса основывается на творчестве новых технологий.

Опубликовано: 1 сентября 2004
Собеседник: Афанасьев Олег
СМИ: Отдел кадров (№9/2004)

Вернуться к списку публикаций