Запрос
+38 (044) 38-370-38

Технология победы

Данная статья является отражением инновационного методологического продукта – Концептуальный менеджмент.

Концептуальный менеджмент – это универсальная, не имеющая аналогов концепция становления, развития и совершенствования бизнеса. Продукт направлен на собственников и топ-менеджеров компаний.

Основная идея данного проекта заключается в том, чтобы сначала в описательном, а затем в технологическом ключах сформировать модель управленческих компетенций руководителей компаний, начиная от менеджеров среднего звена и заканчивая генеральным менеджером. В ней нашли отражение несколько подходов к управленческой деятельности руководителей: стратегический, организационный, оперативный, функциональный, оптимизирующий, проектный, психологический. Они соответствуют в проекте Концептуальный менеджмент следующим уровням логики построения системы управления:

Уровень 1. Стратегический менеджмент.
Уровень 2. Организационный менеджмент.
Уровень 3. Регулярный менеджмент.
Уровень 4. Функциональный менеджмент.
Уровень 5. Технологии самоорганизации.
Уровень 6. Проектный менеджмент.
Уровень 7. Управление развитием корпоративной культуры.
Уровень 8. Управление личным развитием.

Подзаголовки статьи - это символические, образные названия составляющих Концептуального менеджмента – Стратегического менеджмента, Организационного менеджмента и т. д. Для статьи мы специально выбрали легкую и простую форму внутреннего диалога (личного дневника) собственника компании, дабы не перегружать читателя очередной «умной» концепцией. Тем самым мы попытались рассказать «просто о сложном».

Дао компании

Путь компании неисповедим… Никто не знает, где его начало и где конец, но каждый думает о том, как его продлить…  Тема бизнеса, как правило, рождается спонтанно в голове у его создателей. Как реакция на открывшиеся возможности рынка или инновационный проект. Чаще всего все рождается случайно: случайно обнаруживается дефицит, случайно кто-то оказывается в нужное время в нужном месте, случайно появляются первые стартовые ресурсы… в виде людей, связей, начального капитала. Первые трудности, первые переживания, первые успехи… Тема запущена. Небольшая команда друзей или родственников включается в работу.

Что дальше? А дальше первые нанятые сотрудники, первые надежды на них и первые разочарования. Компания растет, ответственности дифференцируются. И однажды наступает момент, когда отцам-основателям компании уже трудно разобраться, кто что делает, и кто за что отвечает, на самом деле. Нужна какая-то формализация обязанностей. Иначе – кризис.

А что формализовать, если не знаем, куда идем? А если не знаем, куда идем, то как понять, кто нужен? Вот это да!.. Никогда не задумывался о том, во что может превратиться эта компания в далеком будущем – через пять, десять лет. Что может превратить ее в могучий, стабильно развивающийся бизнес?

Только сильная Идея, вокруг которой вихрем закручивается энергия людей. Идея, которая зажигает глаза сотрудников надеждой и восхищает своей красотой. Идея, которая дает возможность компании быстро и резко оторваться вперед от так называемых конкурентов. Ибо рынок любит и покупает только отличие и уникальность, создающую прорыв в сознании и представлениях обычных людей.

Нужна Идея и четкое Видение будущего. Есть Идея, есть Видение, значит, можно сформулировать Цель, придав Идее конкретные очертания параметров результата. И очень важно сделать это вместе с командой единомышленников, командой топ-менеджеров, чтобы Мечта и Цель были общими и переживались всеми одинаково сильно.

Вначале – энергия творчества, затем – механика ее реализации. И тогда компанией может управлять не конкретная личность, а осознанная всеми, общая Мечта. Если Мечта сложилась, и всем захотелось ее воплотить в жизнь, вот теперь и нужно понять, чего мы хотим в текущем году, что может помешать компании в достижении целей этого года, а что может помочь.

Нужен анализ готовности компании к достижению новых результатов, чтобы четко сформулировать задачи по организационному совершенствованию.

Логика хаоса

Если мы не решим задачи перестройки работы, то хаотичность движения сотрудников и служб будет выползать по-прежнему нарастанием количества проблем, которые опять придется решать самому. Не хватит ни времени, ни сил, ни здоровья.

Начало было ярким, развитие станет тяжелым…

Компания не сможет реализовать цель текущего года, сотрудники потеряют веру в успех, клиенты почувствуют несовершенство бизнес-механизмов через срыв договоренностей по выполнению обязательств, имидж успешного бренда размоется, денежный поток снизится и очень трудно будет вернуться к динамике успеха.

Что делать? Где же эта полочка-выручалочка, которая может навести порядок, сделать компанию прозрачной, организованной и системной? И существует ли это чудодейственное средство вообще? Как преодолеть хаос, не потеряв вдохновения? Неужели это возможно. Кто и что может помочь?

Интересно, как же работают большие мультинациональные бизнесы? Как им удается, войдя в любую страну, быстро захватывать рынок, используя потенциал местного персонала?.. Что они делают такого, чего не умеем делать мы? В чем же «фишки» их успеха?

Когда я наблюдаю за нашими людьми, работающими в их компаниях, я вижу какую-то особую организованность, четкость и ясность в выражении мысли, сумасшедший фанатизм. В разговорах с этими ребятами о том, что происходит внутри их компаний, первое, что я обнаруживаю – наличие Стандартов… Оказывается, у них все прописано и регламентировано: кто, чем и когда должен заниматься. Существует какая-то отчетность, аналитика, кто-то кому-то ставит цели, требует их выполнения, проводятся какие-то мотивационные митинги и развлекательные корпоративные мероприятия.

Что же это за страна – Организованный Бизнес? Приемлемо ли это для Украины, и, вообще, для нас, славян? Хотя эти же люди наши?!!

Значит, в принципе, это возможно… Очевидно, есть какие-то технологии, при помощи которых возможно создать эффективную бизнес-организацию. Но где технологи? Чувствую, что именно сейчас я готов был бы к ним обратиться, чтобы понять живую логику хаоса моей компании, формализовать ключевые бизнес-процессы, построить организационную структуру, соответствующую особенностям моего бизнеса, четко развести ответственности, создать эффективный механизм контроля.

Искусство вдохновлять

А если компанию формализовать? И, действительно, описать Стандарты? Не получу ли я бюрократическую машину, в которой люди будут лишь винтиками большого механизма, не убью ли я в них дух предпринимательства и активности? Ведь бизнес – это творчество, энергия, движение которой нельзя остановить.

Я, порой, сам не понимаю, как мы достигаем успеха. Я просто чувствую, что нужно двигаться в определенном направлении и веду свою команду за собой. Но это – мой бизнес и самый заинтересованный в его развитии человек, конечно же, я! А что делать с людьми, которых я пригласил и нанял? Как заинтересовать их относиться к своей работе, как к своему маленькому бизнесу? Как дать им почувствовать личный интерес в развитии компании? Как их вдохновить на личные подвиги во имя моего бизнеса?

Мне нужны лидеры, единомышленники. Лидеры, которые умеют анализировать ситуацию, формулировать цели и задачи, ставить их подчиненным, заставлять людей думать о способах и путях реализации намеченного, мониторить правильность выполнения работ, подводить итоги и выносить важные уроки из побед и поражений… Лидеры, способные вдохновлять. Есть ли такие люди?

Нужно ли их искать вне компании или обучать своих? Это всё вопросы, на которые немедленно нужно найти ответы.

Функциональный микс

Я нашел таких людей или обучил своих, неважно – они есть. У меня появились функциональные службы и их руководители. Они владеют управленческими навыками, и люди идут за ними. Компания начинает оживать, бизнес-процессы описаны и работают.

Осталось разобраться с конфликтами, которые время от времени вспыхивают на швах пересечения ответственностей функциональных подразделений. Кто-то ставит интересы своей службы выше интересов других служб, считая себя более важным для компании, чем остальные. Что-то еще не работает. Происходят сбои в передаче информации, нет желания помогать друг другу во имя достижения общей цели, разворачивается межличностная борьба.

Опять нужно наводить порядок или все время выступать «третейским судьей». Не хочу! Значит, нужно описать взаимодействие и регламентировать движение информации. О, так лучше! Люди стали доброжелательнее друг к другу, терпимее, на их лицах появились улыбки. Значит, я делаю все правильно.

Разгадана еще одна загадка…

Кратчайший путь

Теперь я компанией доволен. Все, в целом, движется хорошо. Единственное, чего бы хотелось, чтобы люди двигались быстрее, и эффективность их работы возрастала. Новая задача…

На что я могу повлиять? Что является ключевым ресурсом моих сотрудников?

Скорее всего, – это их время, которое не всегда используется по назначению. А я хочу, чтоб каждая минута вкладывалась в общий результат.

Чем я могу помочь им и себе? Все очень просто. Нужно расписать регламенты выполнения работ, помочь им осознать причины непродуктивного расходования временного ресурса, структурировать рабочую неделю по видам активности и зарезервировать время на все, что необходимо сделать. Тогда не будет авралов, форс-мажоров и непродуманных движений.

Мы все станем работать более упорядочено, быстрее и эффективнее.

Супер! Может, есть смысл сделать это же и со всеми остальными ресурсами: финансами, материально-техническими ценностями и производственными мощностями? Есть смысл оптимизировать планирование на всех уровнях!

Работает…

Стремительный рост

Компания работает как часы. Я доволен! Ну а рынок движется вперед, и все вокруг меняется. И то, что вчера приносило успех, сегодня скопировано конкурентами. Мы теряем свою уникальность. Нужно делать что-то новое, чтобы развиваться дальше. Нужны новые идеи и новые проекты. Идеи появляются, но нет реальных механизмов их воплощения. Как только что-то придумываем, не можем быстро реализовать.

Новое тяжело пробивает себе дорогу в сознании сотрудников, озабоченных выполнением ежедневных, уже установившихся, обязанностей.

Как доказать людям, что новое – это будущее компании? Как помочь им, продолжая выполнять хорошо свою текущую работу, уделить время и внимание разработке и реализации новых идей? Как заставить работать межфункциональные проектные команды?.. Как сделать это вдохновляющей, доброй традицией? Как разбудить творчество, организующее неизвестность?

Нужны технологии управления проектами.

Сила приверженности

Мы научились строить и развивать компанию, достигли того состояния, при котором команда умеет реализовывать поставленные цели на 100%.

Теперь мы можем назвать себя Победителями. Ибо в нашей парадигме Победитель – это не тот человек, который делает что-то лучше других, а это человек, способный реализовать точно и в срок собой же поставленные цели.

Теперь важно разобраться, благодаря чему в наших отношениях, отношениях людей, ведущих компанию шаг за шагом к новым и новым победам, мы достигаем результатов. Пришла пора сформулировать основные ценности в наших взаимоотношениях, которые помогают эффективному командному взаимодействию. Эти ценности нужно сформулировать и сделать плотью и кровью всей компании снизу доверху. Нам важно, чтобы поведение каждого сотрудника соответствовало этим ценностям. Это и сделает компанию непобедимой.

Как это достичь?

Наверное, сформулированные нами ценности нужно донести до каждого сотрудника и контролировать их реализацию. Это – задача руководителей всех уровней.

Как это сделать технически? Первое, миссия и ценности должны быть письменно расшифрованы и вывешены наглядно во всех офисах, где работают наши сотрудники. Второе, все руководители должны освоить технику напоминания сотрудникам о ключевых ценностях компании в каждый момент их нарушения. Ибо поведение людей, их взгляды и стереотипы меняются медленно. И нужно время для того, чтобы полностью привести в соответствие язык реальных действий сотрудников с корпоративными ценностями. Третье, вопрос соответствия поведения людей ценностям компании необходимо ввести в аттестационные формы и сделать одним из важнейших критериев продвижения в карьере и изменения форм материального вознаграждения.

Чтобы реализовать цель по внедрению принципов корпоративной культуры, необходим проект. А навыками проектного менеджмента мы уже владеем.

Значит, и здесь у нас все в порядке.

Вертикаль личности

Бизнес – это абсолютное зеркальное отображение особенностей личности Лидера. Именно поэтому, когда в компании все работает правильно, Лидеру пора позаботиться о себе. Проанализировать свои личные качества и подумать, в какой приоритетности они помогают ему успешно вести бизнес и какие качества можно развивать дальше, чтобы быть еще успешнее…

Среди ключевых навыков Лидера на первый план выступают способности сформировать и развивать сеть связей и взаимоотношений со значимыми для бизнеса людьми. Для этого необходимы выдающиеся коммуникативные навыки, навыки общения.

Есть смысл определить перечень этих навыков и подчеркнуть дефицит, чтобы сформулировать программу по овладению абсолютным Мастерством в достижении целей любой коммуникации с любым типом личности.

Но, как только мы касаемся темы общения, то вдруг обнаруживаем, что мы легко и свободно общаемся с одними людьми, и трудно, вязко – с другими.

Эти трудности, обычно, связаны с нашим прошлым опытом, с теми психологическими травмами, которые мы получали в детстве и в юности.

Фриц Перлз, основатель гештальт-психотерапии, называл их «незакрытыми гештальтами». Незакрытые гештальты – это ситуации, в которых мы остались недовольными собой. Закрытые гештальты – это ситуации, результат которых нас удовлетворил, и за которые мы можем себя уважать.

Чтобы обрести легкость и свободу в коммуникациях с так называемыми «трудными» для нас людьми, хотим мы этого или не хотим, нам необходимо найти способы завершения негативных ситуаций в прошлом, чтобы освободиться от груза их влияния на нашу сегодняшнюю жизнь. И только после этого освобождения появляется возможность существенно расширить диапазон нашей коммуникативной приемлемости и высвободить энергию для творчества и созидания нового.

В этом состоянии влияние Лидера обретает новое качество: у него появляется возможность увлекать за собой людей новыми идеями. Самые продуктивные из которых, становясь достоянием команды, могут превратиться в стратегические инновации, дающие виток новому развитию компании.

И, если мы владеем освоенными ранее технологиями формирования стратегии развития организации, то нам уже не составляет труда превратить намеченное в новые результаты. Чтобы почувствовать себя полностью самореализованными управленцами и просто счастливыми людьми.

Опубликовано: 1 августа 2006
Собеседник: Афанасьев Олег
СМИ: Управление персоналом (№ 8/2006)

Вернуться к списку публикаций