Запрос
+38 (044) 38-370-38

Профессия - руководитель

В первых строках списка модных сегодня специальностей обязательно фигурирует менеджер. Иногда – самостоятельно, чаще – в словосочетаниях: «менеджер продаж», «маркетинг-менеджер», «менеджер по персоналу» и т.п. Хотя нередко трудно понять, какой смысл вкладывают в это слово работодатели, рекрутеры и претенденты на вакансии. Да и обладатели менеджерских дипломов частенько не могут толком объяснить, чем они будут заниматься на рабочем месте. Если management означает «управление», то, наверное, будут чем-то управлять? Но чем и, главное, как?

Сегодня, к сожалению, далеко не все еще понимают, что работа руководителя это – отдельная профессия, которая требует специальной подготовки. Хороший кладовщик должен многому научиться, чтобы стать столь же хорошим завскладом, успешный торговый агент далеко не всегда оказывается идеальным начальником отдела продаж. Потому что менеджер должен не просто выполнять конкретную задачу «от сих до сих», его функция – руководить процессами и людьми во вверенном ему подразделении.

Но во все времена, начиная с Древнего Египта, основной массе населения технологии менеджмента были недоступны. Народ не должен понимать, как ним управляют. Пусть лучше думает, что начальство в высоких кабинетах просто отдыхает и попивает коньячок, а «погоду делают» невесть откуда взявшиеся «бумажки» – приказы, реестры, отчеты и т.п. Так, к сожалению, многие и полагают. И, претендуя на руководящую роль, совершенно не представляют себе сущность руководящей работы. Я, мол, хорошо продаю, значит, вполне могу возглавить торговую фирму. А через какое-то время оказывается, что продажи почему-то не растут, прибыли падают, а люди не хотят или не могут делать то, что нужно.

Табель о рангах

Понятие руководитель – достаточно общее, поскольку существуют различные уровни руководящей работы. На производственном предприятии, например, есть мастер, начальник цеха, начальник отдела, и есть директор. Все они – руководители, но каждый выполняет различные функции.

Первый уровень – наиболее многочисленный – это руководители-исполнители. Их еще условно называют супервайзерами, т.е. наблюдателями. Простой пример – мастер в цехе, который следит за тем, чтобы рядовые сотрудники точно и правильно выполняли свою работу. Причем «правильно» означает «в соответствии со стандартом». Т.е. у мастера есть карта процессов – что, как и когда должно быть сделано, есть в подчинении люди, которые должны это выполнить.

Но выписывает стандарты и определяет, каких надо достичь результатов, уже не мастер – это обязанности топ-менеджмента компании. Именно руководители высшего звена, исходя из общих целей и задач предприятия, должны прописать четкие и ясные бизнес-процессы для всех подразделений (или организовать их прописание) и довести их до исполнителей в виде стандартов работы. С тем, прежде всего, чтобы каждое подразделение видело свою роль в общем сценарии и исполняло ее осознанно. Если таких стандартов нет, супервайзеру наблюдать не за чем – нет критериев правильности, нет четкого понимания, что и зачем нужно сделать. Остается разве что следить, чтобы люди не сидели без дела – отсюда и появляется «от забора до обеда». Но многие компании у нас до сих пор умудряются работать именно так.

Второй уровень управленцев – это «руководители руководителей». Они тоже наблюдают. Но уже за работой супервайзеров. По той же «заводской» аналогии, мастера управляют рабочими, а начальник цеха организует их работу и мониторит плановые показатели.

Понятно, что набор компетенций менеджера среднего звена заметно отличается от тех, которыми обладает супервайзер. Какие-то базовые навыки управления людьми и процессами должны быть у обоих. Но если мастер стоит ближе к процессному управлению, то работа начальника цеха больше основана на отчетности, статистике, анализе широкого круга вопросов, влияющих на результат. Т.е., мастеру, прежде чем стать начальником цеха (или супервайзеру – региональным менеджером) надо многому подучиться.

Высший уровень управления – генеральный менеджер. Его основная функция – разработка долгосрочных стратегий развития бизнеса, наблюдение за ключевыми показателями и аналитика отклонений. Его основная задача – охота за возможностями рынка, т.е. внешняя активность – встречи, знакомства, налаживание и поддержка связей, которые помогают бизнесу развиваться, обеспечение безопасности предприятия и т.п. В оперативную работу своих подчиненных топ-менеджмент вмешиваться не должен – только ставить задачу и контролировать ее выполнение. Мелочная опека и слишком пристальный контроль, стремление все делать своими руками (что так характерно для непрофессиональных руководителей) только вредят общему делу. Представьте себе оркестр, в котором дирижер пытается сам играть за каждого из музыкантов – то-то будет музыка!

Кто в доме хозяин?

Роль генерального менеджера в развивающихся украинских компаниях чаще всего берут на себя их акционеры и владельцы. Т.е. хозяин предприятия занимается его оперативным управлением, причем нередко – вплоть до руководства рабочими в бизнес-процессах.

На самом же деле функции владельца и управляющего компании различны. Хозяин (акционер) должен заниматься, прежде всего, позиционированием бизнеса во внешней среде, решать вопросы его защиты и продвижения, т.е. стратегическим планированием. Он ставит определенные цели по развитию компании, исходя из рыночной конъюнктуры и своих планов. А вести компанию к достижению этих целей должен специально нанятый человек – генеральный менеджер. Именно он разрабатывает планы достижения целей, поставленных владельцем, и обеспечивает их выполнение, оперативно управляя работой коллектива через менеджеров среднего и низшего звена.

Когда роли собственника и генерального менеджера совмещаются, это приводит, прежде всего, к авторитарности управления. Хозяин – барин, отстаивать свою точку зрения, как бы ни был уверен в ее правильности, опасно. Хозяина надо слушаться, даже если он неправ. От этого страдает компания!? – Но это же его компания, значит, и проблемы его.

А бизнес не терпит авторитаризма. Он имеет свою логику и судьбу, которая не зависит от капризов владельца. Да, есть период становления, когда бизнес очень маленький, и его надо водить за ручку – управлять вручную. Но только до определенного момента. Точно так же, как родители должны отпустить ребенка в подростковом возрасте, чтобы не мешать ему жить, основатель на каком-то этапе должен передать компанию в руки профессионального управленца, чтобы не тормозить ее развитие.

Но только после определенной подготовки – поставив дело на ноги и прописав его дальнейшую судьбу. Если это не сделано, перспективы бизнеса и пути его развития нанятый управляющий будет определять по своему усмотрению. Практически, именно он будет заниматься организационным строительством – естественно, под себя, а не под владельца, который четко не сказал, чего хочет.

Если же владельцы позаботились о том, чтобы выписать перспективу развития бизнеса как минимум на 5 лет (обороты, рентабельность, прибыль, какие продукты будут выпускаться, как производиться и продаваться), разложили все это по годам, определили конкретные цели на ближайший год, провели анализ готовности оргструктуры компании к достижению этих целей и предложили план необходимых организационных изменений, нанятый генеральный менеджер приходит не революцию делать, а выполнять прописанные стандарты и цели. Его задача – обеспечить функционирование предприятия в заданных параметрах и рамках.

А акционерам остается просто наблюдать, насколько точно и полно выполняются поставленные задачи. Потому что стратегия – это как маршрут движения корабля: если он четко прописан, сразу видно, когда капитан отклоняется от намеченного пути, т.е. ведет судно либо к катастрофе, либо в свою гавань.

О роли личности

В постсоветском обществе сложился устойчивый стереотип, что любая организация построена по иерархическому принципу: есть начальник, который «всему голова», и есть подчиненные, которые выполняют его распоряжения. Но бизнес работает по-другому, в нем нет начальников и подчиненных – есть роли. Логиста, маркетолога, финансиста, продавца, управленца… И каждая из них одинаково важна – выбросите одну из функций, и компания начинает хромать, как лишенный ноги человек.

Командный стиль управления более естественен для бизнеса и много более безопасен. Ведь если компания держится только на харизматичном лидере, она рискует просто развалиться, когда этот человек решит уйти.

Сегодня формируется новое понимание лидерства в менеджменте: лидер – это человек, способный обеспечить выполнение компанией определенной цели. Т.е. умеющий построить жизнеспособную систему управления и создать эффективную команду.

Если система построена правильно, компания не нуждается в лидере – ею управляют цели. А генеральный менеджер либо обеспечивает их выполнение, либо уступает место другому. И тогда харизматичность лидера не имеет значения – он такой же наемный работник, как остальные. И в случае его ухода команда остается и продолжает работать.

От наличия полноценной системы управления, кстати, зависит и рыночная стоимость компании. Пока лишь немногие понимают, что именно интеллектуальный капитал является ключевым в стоимости бизнеса. У меня свеж в памяти пример, когда собственники решили продать свою компанию и задались вопросом, из чего складывается ее стоимость. На первое место поставили известный бренд. А дальше дело застопорилось: склады и офисы арендованные, товар взят в кредит. Оказывается, у компании с миллионными оборотами нечего предложить покупателю!

И тогда они начали думать: за что бы мы купили эту фирму, что нам важно? Бренд, конечно, прежде всего, но не менее важна прозрачная стандартизированная система управления. Без нее вообще невозможно продать ни один бизнес. А на третьем месте по ценности – профессиональные менеджеры и персонал, работающий в этой системе.

Вот и получается, что система управления является основным корпоративным секретом и сердцем стоимости компании на рынке.

Системный подход

В нормально работающей системе задача генерального менеджера заключается в том, чтобы собрать руководителей разных подразделений и всем вместе сформулировать стратегические цели развития. Не отдел продаж, исходя из своих пожеланий или амбиций, устанавливает план – ключевые решения принимают совместно руководители всех подразделений. Определяется цель для компании, потом – для каждого отдела. Проводится анализ структуры и возможностей: что есть, чего не хватает, что мешает достигнуть нужного результата.

Но, как это ни парадоксально, в украинских компаниях это практически никогда не делается. Обычно цель повышается простым «хочу»: в этом году мы продали 100, а в следующем хотим продать 150. Компания изменяет целевые бизнес-показатели, не изменяя процессы. А потом, когда пытается достигнуть запланированного, сталкивается с массой препятствий: нет ни денег, ни машин, не хватает людей, производственные мощности перегружены, склады забиты…

Это вопрос того, как в компании поставлен процесс планирования и поставлен ли он вообще.

Кроме того, проводя с самого начала, на этапе планирования SWOT-анализ, определяя сильные и слабые стороны компании, прописывая, что необходимо сделать, изменить, достроить, менеджмент сразу формулирует организационные задачи развития. С определением сроков реализации каждой, ожидаемых результатов, ответственных и необходимого бюджета. Чтобы акционеры видели, что для того, чтобы продать 150, нужно еще проделать огромную организационную работу, которая стоит вот таких денег, вот таких усилий, вот таких людей. Чтобы понимали, зачем и во что они вкладывают средства. И могли в любой момент проверить, насколько правильно они тратятся.

Это и есть эффективная система управления: четкое межфункциональное планирование и не менее четкое, точное выполнение прописанных планов. Немцы, например, считают руководителя профессиональным, если его результаты находятся в диапазоне +/- 10% от запланированных. Значительное перевыполнение плана – такой же непрофессионализм, как и недовыполнение. История знает немало примеров, когда компании погибали из-за того, что хватались за слишком большое количество заказов, из-за чего вся система разрушалась.

Управленческий цикл

Чтобы быть успешным управленцем, нужно, прежде всего, знать и понимать суть управленческого цикла. Условно он делится на девять этапов:

  1. анализ существующего положения вещей;
  2. формулирование целей;
  3. построение четкого плана действий (по шагам, срокам и ответственным);
  4. постановка задач подчиненным и делегирование полномочий;
  5. мониторинг выполнения поставленных задач;
  6. мотивация работников;
  7. итоговый контроль результатов, полученных в целом и по каждому пункту плана, сопоставление с тем, что было задумано;
  8. анализ возможных отклонений: насколько они приемлемы, как и почему возникли;
  9. выводы: что нужно изменить в работе своей, подчиненных и организации в целом для того, чтобы она была способна достигать поставленных целей точно и в срок. Т.е. – ставятся дальнейшие цели.

Так управленческий цикл закольцовывается. И для каждого его этапа существует набор определенных навыков, которыми руководитель должен овладеть до автоматизма. Если какой-то этап пропущен – цепь разрывается и начинается хаос. Управление становится неэффективным, а с ним – и сам руководитель.

Пусть меня научат

Из всего, сказанного выше, нетрудно сделать вывод, что профессиональный менеджмент требует соответствующей профессиональной подготовки. Управление компанией – это целостная система, все элементы которой логически взаимосвязаны. Точно так же должны быть взаимосвязаны в умах менеджеров наборы знаний, умений и навыков, которые необходимы для стратегического и тактического планирования. Значит, для подготовки руководителей должна существовать соответствующая методологическая база. Причем достаточно прозрачная, системно и логически взаимосвязанная. Чтобы человек, претендующий на роль руководителя, с самого начала ясно видел, какими знаниями и умениями он должен овладеть в первую очередь, какими – во вторую, третью, чем отличается набор навыков и компетенций супервайзера, менеджера среднего звена и высшего руководства.

Но такой базы, к сожалению, в настоящий момент в Украине нет. На мой взгляд, ни один вуз не имеет целостной методологии обучения руководителей разных уровней. Любая из существующих систем обучения, даже школа MBA, построена по вертикальному принципу: разные люди читают разные предметы, которые очень редко между собой пересекаются. Есть маркетинг, финансы, стратегический менеджмент и т.п. – длинный список разрозненных дисциплин, систему взаимосвязей между которыми студент должен нащупывать самостоятельно. Сложить вслепую такой большой и сложный пазл практически невозможно. Но если даже кому-то это удается, приходя в компанию, такой человек чувствует себя Робинзоном на необитаемом острове – людей, способных разговаривать на одном с ним языке, стать помощниками и единомышленниками, практически нет. Возникает огромный разрыв между уровнем компетентности первого руководителя и остальных управленцев. Нужно научить их мыслить группой, принимать решения коллективно. А у нас многие люди и индивидуально-то мыслить не научены, поскольку образование до сих пор было построено в основном на зубрежке.

Может ли руководитель, даже имея соответствующую подготовку, в такой ситуации быстро развивать результаты компании? Ведь никакая система по своей сложности не должна быть выше уровня подготовки сотрудников, компания может работать только в той системе, которую понимает, и не может выполнять вещи, ей непонятные.

Популярным методом повышения уровня квалификации сотрудников являются тренинги. Он обычно достаточно эффективны для решения определенных задач: если мы тренируем продавцов, они действительно начинают больше продавать. Но еще не факт, что при этом эффективнее становится компания в целом. Потому что продавцы-то продают больше, а логистика, производство или закупки за ними не поспевают, и все планирование, вся система дает сбои. Пользуются спросом и услуги организационного консультирования. Есть в Украине определенное количество умных людей, которые понимают, как должен работать бизнес. Им заказываются консалтинговые проекты. Они заходят в компанию и сами стандартизируют ее процессы: наблюдают за людьми, интервьюируют их и т.п., и складывают из разрозненных элементов целостную картинку, как должна работать компания. Создают толстые тома с описанием бизнес-процессов, положений, должностных инструкций, информационно-делового обмена и т.п.

Но проблема заключается в том, что в результате только сами консультанты знают, как это все должно функционировать. Когда они выдают наборы стандартов руководителям компании, нередко возникает непонимание и естественное психологическое сопротивление персонала: кто писал, пусть тот и делает. И нужен еще очень долгий и кропотливый труд, чтобы эти стандарты внедрить в практику работы предприятия.

Получается, что правильная организация бизнеса – это вообще развитие темы с нуля по определенным технологиям и закономерностям. Но на существующих и работающих компаниях ведь не поставишь крест? Так сложилось, что многие из них создавались «не по правилам». Отсюда – куча людей, машин, механизмов, опилок, и никто не знает, что с ними делать. И приходится строить стратегию развития уже существующей компании – с ее уникальным опытом, задачами и амбициями, с коллективом управленцев, зачастую имеющих отрывочные знания «с бору по сосенке». И пока что никто четко не сказал, как это сделать лучше всего.

Альтернатива – тренинг-консалтинг

Проанализировав все это, Business System Consulting Group решила создать новую концепцию бизнес-образования, которую мы условно назвали тренинг-консалтингом. Суть ее заключается в том, что новая организационная структура компании строится руками ее сотрудников при руководящей и направляющей роли консультантов.

В нашей концепции есть таблица навыков, которые мы рекомендуем для менеджеров. Там 8 уровней по 4–5 блоков модулей. В каждом модуле – набор навыков: что нужно знать и уметь функциональному руководителю, что – генеральному менеджеру, что является общей компетенцией, для всей уровней. Всего порядка 50 программ зашито в этом концепте.

В нем отработаны несколько векторов. Первый, например, – стратегическое управление, второй – организационное строительство, построение бизнес-машины, способной выполнять стратегические цели, третий – управление людьми в бизнес-машине. Четвертый – оптимизация работы подразделений, когда компания построена, и нужно повысить ее эффективность. Отдельно – функциональный менеджмент, хотя в целом управление функциями подвержено тем же законам, по которым идет общее управление компанией.

Наша концепция построена по горизонтальному принципу и по своей идеологии мало отличается от стандартов качества ИСО 9001. В ее основе лежит понимание того, что является основным бизнес-процессом, а что – обеспечивающим.

Организационное строительство начинается с того, что все сотрудники компании, по крайней мере, менеджеры высшего и среднего звена должны понимать, как устроена и работает система. Но проблема часто заключается в том, что люди в управленческий аппарат приходят из разных предприятий. Один имеет корни у Mars, другой – в Procter&Gamble, третий в «Интерпайпе» поработал, четвертый управлял фаст-фудами. Каждая компания имела свою, уникальную концепцию управления, в которой были специфические процессы, своя система отчетности и документации. Человек считает ее самой правильной и совершенной, т.е. имеет свой мешок стереотипов и пытается навязывать их окружающим. Начинается сражение руководителей, причем даже на уровне терминов, не говоря уже об отчетах, документах и прочем. Процесс строительства компании и совместного образования носит характер объединения на уровне языка и понимания, что и зачем мы делаем. Т.е. мы берем лучшее из опыта каждого из менеджеров, и создаем свой мешок стереотипов, который помогает достигать результатов здесь, в этой компании, с ее задачами и условиями.

Люди учатся «в бою», шаг за шагом: команда управленцев проходит тренинги, обретает единый управленческий язык, приходит к единым решениям. Это своего рода работа над ошибками: что в компании построено не так, что нужно изменить, добавить, переделать. Менеджеры своими руками, единой командой строят компанию и учатся нею управлять. Это практическая подготовка в тренинговом режиме, с анализом, что получается и не получается, что нужно и можно делать еще лучше, с получением своего практического опыта, которого никакая теоретическая подготовка никогда не заменит.

Опубликовано: 1 сентября 2006
Собеседник: Афанасьев Олег
СМИ: Дистрибуция и логистика (№9/2006)

Вернуться к списку публикаций