Запрос
+38 (044) 38-370-38

Новая культура управления персоналом и не только…

На нашем рынке путаница в понятиях – обычное дело: маркетинг часто превращается в отдел рекламы и PR, HR – в отдел по подбору персонала для экономии средств на аутсорсинг этой операции у «непомерно жадных» кадровых агентств. Многие собственники наших бизнесов пока не хотят «заморачиваться» долгими размышлениями о высоком. Но ведь все начинается с миссии HR-функции (не HR-отдела!) в организации.

Существует два подхода.

1) Люди – это материал для построения бизнеса, и тогда за него отвечает HR-отдел.

2) Люди – это начало и причина развития бизнеса, и тогда это сфера ответственности каждого руководителя каждого структурного подразделения, главный объект заботы генерального менеджера.

Весь цивилизованный мир уже давно пришел ко второму варианту! В нашей же стране к этому пришли только лидеры отраслей и операторы международных компаний. Думаю, низкое качество управления человеческим ресурсом в бизнесе на постсоветском пространстве обусловлено несколькими причинами:

1. Особенностью жизни бизнес-организаций в жесткой социальной среде общества, «болеющего» культурой «уничтожить, отобрать или ограбить». Поэтому большая часть усилий первых лиц компаний направлена на «решение вопросов» защиты бизнеса от внешних поползновений.

2. Модели поведения руководителей предыдущих поколений носили исключительно авторитарный характер, где инициатива сотрудника чаще подавлялась, чем поощрялась. Эти модели были созданы и зарекомендовали себя в другой социально-экономической реальности социалистического общества, не имеющей ничего общего с рыночной экономикой.

3. Привычка народа к авторитарному управлению, приводящая к низкому уровню личной ответственности за результаты труда на фоне неэффективного использования рабочего времени окружающими и неумения руководителей нового поколения управлять производительностью подчиненных.

4. Отсутствие эффективных технологий управления персоналом, основанных на новой культуре развития человеческого потенциала руководителями подразделений.

5. Отсутствие адекватных институтов ликвидации массовой управленческой безграмотности, способных формировать и воспроизводить новую культуру управления.

В этих условиях с особой актуальностью звучит вопрос осознания места и роли HR-функции в бизнес-организации.

«Опыт дурака»

Как-то пригласили меня на одно уважаемое собрание HR-менеджеров и HR-директоров поделиться своей концепцией управления эффективностью персонала. В зале было человек 80. Для «разогрева» аудитории я решил поинтересоваться мнением присутствующих по поводу главного (одного) показателя эффективности работы службы HR в бизнес-организации. Зря я это сделал: сколько людей в зале – столько мнений! Оказывается, у HR-общественности нет ясного представления о миссии функции. Мое допущение о том, что HR-служба отвечает за рост доли результативных сотрудников в общем количестве набранных согласно штатному расписанию вызвало шквал агрессии и непонимания. Не хочется HR-ам отвечать за эффективность персонала. Не их это ответственность! Именно здесь я понял, что я, встречаясь с коллегами из HR-служб и обсуждая возможности развития профессиональных качеств их руководителей и сотрудников, сам не разобрался в сути их работы.
В результате данного кейса мне захотелось поставить себя на место руководителя HR-службы компании и описать работу своего подразделения.

Вот что получилось.

Профессиональный стандарт организации HR-подразделения

Данное положение создано для того, чтобы организация деятельности HRD была понятной всем руководителям подразделений.

1. Миссия

Рынок труда не всегда готов дать людей нужного качества и количества. Особенно в условиях развивающейся рыночной экономики. Поэтому HRD в наших реалиях превращается в подразделение стратегической важности, задача которого, – не просто набирать людей на работу, укомплектовывая штат, но и доводить сотрудников до нужного уровня профессионального и личностного соответствия требованиям компании.

Миссия HR – обеспечение результативными, надежными, ответственными сотрудниками, приверженными компании и бизнесу.

2. Цель и задачи

Цель: результативный сотрудник

Задачи:

1. Стандартизация деятельности и условий труда.

2. Измерение эффективности труда.

3. Аттестация персонала.

4. Ротация персонала/увольнение персонала.

5. Подбор персонала.

6. Адаптация/обучение/развитие персонала.

7. Управление лояльностью персонала.

8. Кадровый учет/статистика.

9. Юридическое обеспечение управления персоналом.

3. Организационная структура (см. рис.).

4. Распределение ответственности.

В условиях небольшой компании все задачи последовательно выполняет HR-менеджер. По мере роста объема работ он набирает себе помощников и распределяет между ними ответственность следующим образом:

• Результативный сотрудник – ДП.

• Стандартизация деятельности и условий труда – МСТ.

• Измерение эффективности труда – МСТ.

• Аттестация персонала – МАП.

• Ротация персонала/увольнение персонала – МПП.

• Подбор персонала – МПП.

• Адаптация/обучение/развитие персонала – МАР.

• Управление лояльностью персонала – МУК.

• Кадровый учет/статистика – МУК.

• Юридическое обеспечение управления персоналом – ДП.

5. Показатели эффективности (см. табл. 1).

6. Алгоритмы выполнения задач (см. табл. 2).

7. Информационно-деловой обмен (см. табл. 3).

8. Cистема стимулирования и мотивации (табл. 4, 5).

Применение

Должен быть профессиональный стандарт организации каждой функции. Он позволяет решать на практике несколько очень важных задач:

1. Отделить знание о функции от человека.

2. Сформировать инструмент точного подбора сотрудника по ясному корпоративному функционалу.

3. Обучить работников из внутреннего резерва любому требуемому элементу работы подразделения.

4. Построить работу сотрудника согласно приоритетам сегодняшнего дня, концентрируя его внимание на определенной задаче в конкретном отрезке времени.

5. Сократить время сотрудника на физическое планирование выполнения задач «по своему усмотрению» вместо того, чтобы быстро начать выполнять то, что нужно компании.

6. Правильно построить взаимодействие подразделений на основе принципа внутренней клиентоориентированности.

7. Быстро планировать и контролировать работу всего подразделения.

8. Выполнять функциональные задачи без отдела. Если ты руководитель подразделения или директор компании, который решил со всем справляться сам, а не плодить бездельников.

Так получилось, что на примере описания HR-функции мы пришли к новой модели описания работы подразделений. Этот взгляд, по нашему мнению, нуждается в дальнейшем обсуждении бизнес-сообществом. Данная статья может быть первым шагом к такой дискуссии. Буду рад в нее ввязаться!

Опубликовано: 13 ноября 2013
Собеседник: Олег Афанасьев
СМИ: Управление персоналом
Источник: http://www.slideshare.net/businessystems/ss-28195951

Вернуться к списку публикаций