Клиенториентированный подход в продаже медицинских услуг

На просторах постсоветского пространства весьма трудно приживается «ци­вилизованный» подход к ведению бизнеса. Мы не понимаем, что бизнес – это определенная культура отношений между исполнителем и заказчиком. Долго­срочность этих отношений определяется, прежде всего, мировоззрением руко­водителей частных медицинских учреждений, их личной системой ценностей, взглядов и убеждений, влияющих в конечном счете на результаты бизнеса. Персонал таких учреждений очень часто подсознательно просто «копирует» ру­ководство и является всего лишь «отражением» достоинств и пороков лидера. Не бывает плохих сотрудников, но бывают неумелые или недальновидные руко­водители. Эта статья построена как диалог с руководителями частных медицин­ских учреждений, в котором мы хотим помочь им разобраться в причинах неудач частного медицинского бизнеса в Украине.

Бизнес как вид деятельности

Проблемы медицинского бизнеса чаще всего возникают по нескольким причинам.

Причина первая

Неверное поведение медицинских работ­ников в частных медицинских учреждениях за­ключается в совмещении ими службы в государ­ственных медицинских учреждениях с работой в частных. Если в государственных поликлиниках и больницах пациент полностью зависим от вра­ча, то в частном медучреждении клиент всегда прав. Потому что платит и имеет право требовать уважения к себе и своим деньгам. Многие наши врачи начинают понимать это только после спе­циальных разъяснений и посещения тренингов по клиенториентированности.

Причина вторая

Мы не привыкли уважать чужие деньги, в том числе и деньги инвестора. Поэтому мы «си­дим на потоке клиентов», не особо заботясь об их удовлетворенности качеством обслужи­вания. А маркетинг тем временем вынужден придумывать все новые и новые методы поиска новых и удержания существующих клиентов.

Причина третья

Мы не понимаем, что услуга в частной клинике продается. И стоит гораздо дороже «благодарности» врачу в обычной поликлини­ке. Эту разницу необходимо чем-то оправдать. Ценность ее для клиента должна быть гораздо выше цены. 90% ценности медицинской услуги создает или не создает отношение к пациенту врача и среднего медицинского персонала. А это уже вопрос качества коммуникации.

Особенности продажи услуг

Специфика продажи услуг кроется в их не­материальном характере и абсолютной при­вязанности к персоналии исполнителя. Самая главная проблема в продаже услуги – зависи­мость от настроения человека, предоставля­ющего ее в данный момент. Именно поэтому в частных клиниках на Западе «работают» кор­поративные правила обслуживания клиентов.

Эти правила вырабатываются лидерами от­расли или менеджментом медицинских учреж­дений. Но в нашей стране этого не достаточно: мы вынуждены вырабатывать стандарты обслуживания совместно с сотрудниками в ходе специальных модерационных сессий.

Как пример можно назвать лидеров отрас­ли, которые пошли именно этим путем. Так, клиника персональной медицины HealthLife, которая работает в Украине с 2002 года и входит в состав международной группы медицинских компаний RCLIN®, в своей работе делает акцент на обязательном систематическом персональном сопровождении каждого пациента, глубоком из­учении его истории болезни и индивидуальном подходе к предупреждению и лечению болезней.

Особое внимание качественным ком­муникациям с клиентами уделяет и МЦ «АНА-КОСМО». Медучреждение регулярно организует тренинги для врачей, в том чис­ле с привлечением внешних провайдеров, по продаже медицинских услуг и качествен­ному обслуживанию клиентов. И собственни­ки, понимая важность данного вопроса для развития бизнеса, регулярно бюджетируют средства на подобные мероприятия.

Специфика продажи медицинских услуг

Особенность продажи медицинских услуг заключаются в том, что врачи – плохие про­давцы. Многие из них стесняются продавать и не считают это своей профессиональной обязанностью. Любой «прессинг» администра­ции в этом направлении воспринимается ими как оскорбление их профессионального до­стоинства. Такая реакция понятна – все мы вы­росли в условиях «бесплатной» медицины, где продавать было не принято.

Зато наиболее известные и выдающиеся вра­чи и при советской власти всегда осуществляли частную практику, помогавшую им выживать в нелегкие годы. Именно там, на квартирах и в кабинетах по основному месту работы, про­водя частные приемы, они наиболее близко под­ходили к основам тотальной клиенториентации, обеспечивающей регулярным потоком новых клиентов по рекомендациям довольных.

Что мешает реализовать клиенториентированный подход

Почему же сотрудники современных част­ных медучреждений относятся к своей работеиначе? Потому что не воспринимают свою работу в компании как собственный бизнес.

За десятилетия социалистического прошло­го мы привыкли к отчуждению понятий «мое дело» и «моя работа»: на работу я хожу служить кому-то, а свое дело я делаю для себя с целью самореализации своего таланта и получения прибыли от способности продать результаты своего труда. Два подхода – две разные жиз­ненные философии. Недаром бизнесмены утверждают, что лучше собственника клиента никто не обслужит.

Мы приблизимся к полной клиентори­ентированности только тогда, когда поймем, что в рыночной экономике нужно стать номером один среди себе подобных, сделать так, чтобы к тебе стояла очередь. И уже когда времени и фи­зических сил не будет хватать на обслуживание потока желающих обслуживаться в медучрежде­нии посетителей, можно постепенно поднимать цены и зарабатывать больше на небольшом количестве платежеспособных клиентов. Та­ким образом, мы включаем главный механизм конкурентоспособности – ценность выше цены.

У нас же происходит все наоборот: частные медучреждения со старта формируют цены, исходя из высокой стоимости инвестиций и больших операционных затрат, но при этом не уделяют достаточного внимания подготовке персонала, философии клиенториентирова­ного бизнеса, управлению качеством сервиса, создаваемого медицинскими работниками и администрацией.

Нужно понимать, что стандарты качествен­ного обслуживания клиентов и технология контроллинга их соблюдения в частном меди­цинском бизнесе являются главным условием возвращения клиентов и получения новых по рекомендациям существующих.

Стандарты должны быть описаны и внедре­ны в ежедневную практику поведения каждого сотрудника. При этом персонал должен четко осознавать их необходимость.

Таким образом, поддержание высоких стандартов обслуживания «автоматизирует» прекрасное впечатление, регулярно оказывае­мое медучреждением на каждого посетителя. Персонал должен стремиться к превышению ожиданий клиента при каждом его посещении, чтобы высокая цена услуги «растворялась» в незабываемой ее ценности.

Целевые группы клиентов

Особого внимания заслуживает понимание персоналом частного медучреждения психоло­гических особенностей целевой группы клиен­тов из категорий «средний +», «бизнес-класс» и «премиум».

Чем выше стоит клиент в социальной и эко­номической иерархии рыночного социума, тем чувствительнее он к мелочам и деталям в процессе его обслуживания. Любая «шеро­ховатость» или неверное поведение кого-то из сотрудников в цепочке бизнес-процесса выполнения услуги могут стать роковыми для следующего посещения и имиджа самого учреждения в окружении клиента.

Важно также помнить о «продающем кон­тексте»: чистота и эстетика, доведенная до со­вершенства, должна сочетаться с тотальной приветливостью всего персонала, вне зависи­мости от того, кто чей клиент.

Категории клиентов внутри целевых групп

Все пространство медучреждения должно быть построено также с учетом категорий клиентов внутри целевых групп: для детей – бебиситтер и детская комната; для студентов и бизнесменов – Wi-Fi; для депутатов и до­мохозяек – телевизор; для всех – уютное кафе. Время ожидания – это тоже «время продажи», продажи впечатлений от дизайна, запахов, чистоты, уюта и комфорта учреждения.

Великолепное впечатление «программи­рует» человека, формируя доминанту в мозгу и ощущениях, которая при возникновении сле­дующей потребности в медицинских услугах снова приведет его к вам. Потому что человек всегда возвращается туда, где ему было хорошо, и избегает тех мест и людей, с которыми ему было некомфортно. Особенно это касается людей обеспеченных. У них всегда есть выбор.

Маркетинговое позиционирование компании в конкурентной среде

Очень важно также точное позициониро­вание медучреждения в конкурентной среде. Существует четыре вида маркетинга:

1) недифференцированный (продажа всем всего);

2) концентрированный (определенный вид услуг определенному типу клиентов);

3) дифференцированный (нескольким типам клиентов продается набор услуг, точно соответствующий структуре их потребностей);

4) индивидуализированный (набор услуг по содержанию и качеству подбирается под конкретного клиента).

Очень важно определиться с концепцией и точно ей следовать. Добиваться лидерства в нише легче, чем бороться со всеми во всем… И дешевле.

Резюме

Для формирования уникальной концепции частного медицинского учреждения админи­страции придется решить ряд последовательно выстроенных задач. Они касаются, прежде всего, менеджмента клиники.

Выглядеть этот перечень может следующим образом:

1. Разработать маркетинговую стратегию позиционирования учреждения на рынке медицинских услуг.

2. Сформировать уникальную концепцию продажи услуг и качественного обслу­живания клиентов.

3. Исследовать психологические особен­ности эффективного мышления и по­ведения сотрудников, работающих в сфере медицинского обслуживания VIP-клиентов.

4. Освоить технологию эффективной про­дажи медицинских услуг.

5. Развить навыки коммуникации с клиен­тами разных типов поведения.

6. Научить персонал методам и приемам эффективного разрешения конфликтных ситуаций, возникающих в ходе обслуживания.

Следует, конечно же, учитывать, что в каж­дой компании – своя уникальная ситуация. Что-то уже работает, что-то еще не учтено. Программа в каждом конкретном случае мо­жет отличаться, но концепция должна оста­ваться неизменной: превзойти ожидания клиента, чтобы он возвращался и приводил родственников, друзей и знакомых, то есть был вашим главным продавцом!