Запрос
+38 (044) 38-370-38

Трудности перехода

     Теперь о переходе от ручного управления к проектному и почему это трудный период для компаний… Да просто потому что ручное управление абсолютно естественно для собственников компаний и для тех, кто стартапил компанию, и они не готовы расстаться со своими полномочиями.

     Очевидный минус: разрушается иерархия – нет начальников, кроме собственника. Босс может прийти в любой отдел и дать указание любому человеку, не заботясь о том, что именно запланировал начальник этого подразделения.  А у подчиненного появляются два, а то и три руководителя, и авторитет непосредственного начальника стремится к нулю. Ну и, конечно, снижается и эффективность самого работника.  К

     Кроме того, применение ручного управления не способствует повышению самооценки сотрудников. Ведь если руководитель влезает в текущую деятельность подчиненного, то или подчиненный не справляется, или сам руководитель не может грамотно сформулировать цели и задачи и проконтролировать их достижение. Чем крупнее компания, тем больше прямое вмешательство через несколько уровней подчиненности может навредить. Как правило это вносит бардак в жизнь компании и дезориентирует сотрудников.

     Ручное управление вредно еще и тем, что собственник, не развивая инициативу и мастерство управления в своих подчиненных, не может «выключиться» из процесса. Он не может заниматься чем-то другим, в том числе и развивать другие идеи или направления. Ведь он принимает единоличные решения и активно «рулит» существующим рабочим процессом. В итоге компания зависит от одного человека.

     У меня есть несколько примеров такой организации работы, когда собственники не могли даже в отпуск уехать – нельзя остановить жизнь предприятия на месяц. Здесь не работает делегирование полномочий, а сама организация находится в зачаточном состоянии.

     Таким образом, собственникам нужно либо самим учиться управлять людьми проектным или системным методами, либо нанимать сотрудников и передавать им бразды правления. Ну, а самим уходить в сторону, например, в инвестиционные комитеты. И управлять на уровне согласованных показателей, отслеживая результаты и не вмешиваясь в сам процесс.

     Многие бизнесмены считают, что риск потерять свой бизнес снижается, если все держать под личным контролем. Но это не всегда так - в сутках всего 24 часа, а чем крупнее компания, тем больше требуется времени на тотальный контроль. В крупном (и даже среднем) бизнесе просто невозможно руководить всей компанией вручную. Поэтому или компания продолжает нести издержки упущенных возможностей, или привлекаются консультанты, которые описывают бизнес-процессы и предлагают пути решения, или ее собственник самостоятельно пытается реформировать бизнес. На мой взгляд, идеально приглашение консультантов – людям со стороны часто то, на что у сотрудников «замылен» глаз.

     Приведу пример. Одну из довольно крупных агрокомпаний возглавил очень эффективный руководитель - большой энтузиаст инноваций в агро, на котором держалось все. Акционеры, впечатлившись идеями и перспективами,  доверили ему контроль над предприятием, вложили деньги и отвлеклись на другие проекты. Глава предприятия, обладая всеми полномочиями, распоряжался ресурсами так, как считал нужным – контроля со стороны акционеров практически не было. Например, он привлек специалистов, которые создали уникальную систему управления почвами. Благодаря этой системе внесение удобрений  стало очень эффективным и менее затратным – точечным. Урожайность повысилась. Вроде бы все отлично. Но когда акционеры решили посмотреть на цифры – о, ужас! – затраты на персонал и оборудование их сразили наповал – они «съедали» все – компания оказалась в убытках.  Странная ситуация: с одной стороны инновационные подходы и впечатляющие результаты, с другой – финансовый провал. Начали разбираться, и первый шаг – убрали из управления компанией гендиректора-инноватора. Компания сразу стала разрушаться, и в итоге была продана.

     На мой взгляд, это хороший пример того, что когда отсутствует менеджмент и все держится на одном человеке – все оказывается очень зыбким, ненадежным и легко может быть разрушено. Какое-то время инерция создает видимость благополучия, но печальный конец бизнес-организма после «обезглавливания» неизбежен.

     Как можно прокомментировать эту ситуацию. Часто бизнесмены не до конца осознают, для чего они делают бизнес. При всех очевидных достоинствах гендиректора, о котором шла речь, у него не было понимания, что компанию нужно  готовить к продаже. Ведь для достижения этой цели ему нужно было изменить парадигму мышления так, чтобы выполнить задачу. В этом случае нужно было создать команду управленцев-профессионалов и постепенно передавать им полномочия … А он увлекся совершенно другим, в итоге потерял не только должность, но и долю в компании да и само предприятие.

     Если говорить о персонале, создавшем такую уникальную систему, то зарплаты были существенно сокращены, люди разошлись, и компания потеряла свою главную технологическую составляющую, которая и делала ее такой ценной.  Судя по всему, сами акционеры тоже не смогли должным образом оценить созданный продукт.

     Еще одна проблема – и главная – отсутствие стратегии развития бизнеса. Если бы инвесторам были показаны планы-презентации направления развития компании, а не обрисованы перспективы на словах, то, конечно, не было бы такого печального конца истории. Говорят: что не написано, то не существует. И в данной ситуации это как нельзя более правильно. Визуализированные планы, контроль инвестиций и того, как компания «попадает» в нужные цифры и обоснованности затрат  – вот чего не хватило. Другими словами, никто не понимал, как инвестиции повышали стоимость компании на основе стратегии: за сколько компанию можно продать через год, два, пять, сохраняется ли принятый курс на технологии или нужно что-то другое…  Вот такое отсутствие системности в управлении и стратегии и привело к тому, что и произошло.

     То есть, куда бы мы не пошли – проблемы везде одни и те же.  Если уходить от ручного управления, то нужно найти грамотных сотрудников, замотивировать их на результат и внедрить шкалу эффективности реализации изменений. Сложно? – Да! Но вполне возможно, если заранее все продумать и подготовить.

                                                                                                                                                 Олег Афанасьев

Опубликовано: 25 января 2018

Вернуться к списку новостей