Запрос
+38 (044) 38-370-38

Когда компания тяжело больна неэффективным собственником

Проблема

     Кейс первый. Недавно мой товарищ рассказал мне о том, что он не видит своего будущего в компании, в которой он работает.  И что многие люди страдают в ней также, как и он от того, что собственник может наорать на любого и относится к людям “как к быдлу”. При этом, обладая манией личной гениальности, он никого особо не слушает. А на сайтах “черных работодателей” бывшие сотрудники изливают свою боль несбывшихся надежд и разрушенных ожиданий.

 

     Кейс второй. И я вспомнил еще об одном таком “деятеле” некогда известной торговой марки, который угрожал сотрудникам каждый день и никогда не выполнял взятые на себя во время найма обязательства перед менеджментом, потому что считал всех “идиотами”. И “вампирил” всю команду каждый день. Некоторые топ-менеджеры уходили от него с инфарктами и инсультами.

 

     Третий случай о том, что, нанимая высоко квалифицированного менеджера на условиях бонусирования за выполненные KPI, собственник, по завершении оговоренного периода, не хотел рассчитываться при их выполнении и перевыполнении. И топ-менеджеру пришлось «выдавливать» из него честно заработанные деньги в течение полугода.

 

     Четвертый кейс касался еще одного моего товарища, который также строил бизнес страховой компании «с нуля» и на таких же условиях – при достижении определенных показателей продаж предполагался бонус в определенном проценте от чистой прибыли. Показатели по результатам года были перевыполнены. Но собственники сказали, что они не могут отдать заработанные им деньги только потому, что сумма оказалась весьма значительной и им просто жалко. Так и сказали.  Из этих ребят «вытащить» заработанное не получилось. Пришлось просто уйти.

 

     Пятый мой товарищ рассказал историю о том, как его пригласили осваивать новый, достаточно большой территориальный рынок, строить дистрибуцию и развивать продажи. При найме была оговорена значительная ставка, на которую собственник согласился без возражений, но при этом сильно завысил план продаж. И, когда подошел конец первого месяца, зарплата была выплачена в размере 40% от согласованной. При вопросе, почему так – ответ был простой: «Мы договаривались о твоей ставке, но мы не договаривались, что ты не выполнишь план продаж. Потому вот так». Пришлось моему товарищу покинуть «шлюпку», так и не «развернув» в полную силу свою деятельность в этой компании.

       Каждая шутка, повторенная третий раз, становится катастрофой… Когда уже не смешно.

   Очевидно наш бизнес, в некоторых компаниях, еще «не созрел» для честных отношений с персоналом, командной работы при принятии важных решений и здоровой корпоративной культуры.

 

Почему это происходит

     Потому что многие еще не до конца поняли суть любого бизнеса. Это понимание пришло ко мне однажды на конференции «Тройная спираль инновационного процесса» в Стэнфорде. Выступал профессор этого университета с презентацией на тему «Почему нельзя повторить Силиконовую Долину». Он говорил о том, что Долина – это результат стечения многих обстоятельств, но самое главное, что плохо поддается копированию, это определенный дух предпринимательства, уважения к любому мнению и свободы. По окончании выступления началась сессия вопросов и ответов. И один итальянец спросил: «Скажите, пожалуйста, почему у американцев получается делать бизнес очень хорошо, а у нас, в Европе, все происходит медленно и мало эффективно?». На что профессор ответил так: «Давайте, сначала, я вам задам вопрос, и вы на него ответите, а затем я отвечу вам». «Хорошо» - согласился спрашивающий. «Тогда ответьте – сказал профессор, -  зачем вы, в Европе, делаете бизнес?». «Чтобы жить хорошо и, в конце концов, передать его детям» - ответил итальянец. «Именно в этом разница!» - ответил профессор. «А мы – чтобы продать! За два-три года бизнес должен быть выведен в максимальные показатели эффективности и быть продан на пике стоимости. Затем мы выходим в кэш и ищем новые темы для инвестирования. Любой бизнес у нас создается чтобы однажды быть проданным. Отсюда – культура управления, не зацикленная на собственника. Культура, которая предполагает полное делегирование полномочий подчиненным и «выращивание» высокой приверженности компании, бизнесу. Именно такую компанию легко продать. А если бизнес «зациклен» на одном человеке, пусть даже супергениальном, он не имеет стоимости, он токсичен, потому что при уходе лидера команда «рассыпается» и бизнеса нет. Возьмем вашу ситуацию: вы передаете бизнес в управление своим детям и родственникам. Где гарантия того, что они способны его развивать быстро и эффективно? Чаще всего им он не интересен, потому что у них – другие способности и таланты. И, в конце концов, они хотят делать свои бизнесы, а не разбираться в родительских. Так компания приходит в упадок и стареет вместе с владельцами. И то, что когда-то «драйвило» всех, сегодня уже никому не приносит удовольствия».

 

Почему мы не такие как американцы

     Слушая этих ребят, я думаю о наших реалиях: сколько бизнесов живут у нас под руководством владельцев по 20 лет и более. И сколько из них могло бы стать инвестиционно привлекательными и развиться в более серьезные компании, чтобы быть проданными в результате за хорошие деньги. И сколько бизнесов, буквально, погибли именно потому, что владельцы вовремя не получили «прививку» правильного целеполагания и не готовили бизнесы к продаже. Как правило, их компании губили своеволие и авторитарный стиль управления.

 

     И последний пример. Одна компания, с которой мы когда-то разрабатывали стратегию развития на 5 лет, пришла к своему полному упадку, и собственники решили ее продать. Они приехали ко мне за помощью, чтобы как-то подойти к вопросу ее стоимости. На что я предложил им сыграть в простую ролевую игру: они будут у меня покупать свой бизнес. Я взял модерационные карточки и стал записывать на каждую из них в отдельности по критерию, создающему ценность, а затем и стоимость компании для инвестора. Первым критерием была «Узнаваемость бренда», на второе место попал критерий «Структурированная и прозрачная система управления», на третье – «Обученная команда топ-менеджеров и ключевых специалистов, способная выполнять поставленные перед бизнесом цели»… На этом мы остановились. Все, что было сформулировано в плане организационного развития на стратегической сессии 5 лет назад выполнено не было.

     «Мы все поняли! – сказали они – Наш бизнес ничего не стоит. Его нужно закрывать…».

 

Таки прав был Адизес

     Все перечисленное говорит о том, что таки прав был Адизес, который предупреждал всех собственников о том, что они должны на стадии бурного роста отходить от операционного управления и создавать сильные команды, способные самостоятельно развивать бизнесы. Потому что, если «у руля компании» остается собственник, то он может и, чаще всего, нарушает главный принцип эффективного управления – принцип линейного подчинения, когда у каждого подчиненного должен быть один руководитель, дающий распоряжения.

 

     И только нанятый Исполнительный директор вынужден строить правильно взаимоотношения с командой, иначе команда его «выдавливает», а собственника, порой нарушающего элементарные законы управления, не «выдавишь». Поэтому приходится лучшим «голосовать ногами». При этом в компании остаются самые покорные, но не всегда самые эффективные. Кроме того, компания становится «токсичной» в рынке труда и ее обходят стороной профессионалы.

 

А что же должно происходить на самом деле

     Собственники, на самом деле, не виноваты. Лучшие из них идут учиться управлению в бизнес-школы и очень быстро исправляют свои ошибки. В результате, мы получаем очень эффективные и быстро растущие компании.

 

     Некоторые из них идут дальше и начинают активно инвестировать деньги в обучение персонала и построение системного бизнеса. И тогда компании становятся высоко ликвидными. К ним приходят инвесторы или их покупают.

 

     Логика системного подхода должна быть, при этом, заложена в самой методологии управления, которая, рано или поздно, становится очевидной:

  1. Стратегия развития бизнеса;
  2. Системное описание ключевого и обеспечивающих бизнес-процессов;
  3. Оргструктура, отражающая суть бизнес-процессов,
  4. Создание Карт Деятельности и KPIна все позиции оргструктры,
  5. Создание сбалансированных на метриках измерения эффективности зарплатных проектов;
  6. Моделирование и обеспечение эффективного Информационно-Делового обмена;
  7. Создание культуры управления изменениями методом проектов;
  8. Создание системы регулярного обучения персонала на каждом из этапов развития компании;
  9. Создание механизмов управления корпоративной культурой в духе развития лидерства, командности, ответственности и профессионализма в каждом сотруднике.

 

Почему не виноваты собственники

     Потому что многим не хватает методологической компетенции и поэтому бизнес держится на их нервах. Некоторые из них, в результате, заболевают от перебора ответственности. А некоторые, к сожалению, очень рано уходят из жизни вместо того, чтобы все построить правильно и своевременно.

20 мая 2019.

Перелет Сан-Франциско-Париж-Киев.

Опубликовано: 17 июля 2019

Вернуться к списку новостей