Если «чуйка» подсказывает, что нужны перемены — как интерим-менеджеры помогают бизнесу

«Все хорошо, но мало ли что» — такими мыслями озадачиваются многие менеджеры и руководители даже устойчивых компаний. Это подтверждает спрос на интерим-менеджеров во всем мире.

Интерим-менеджеры — это временные управляющие, которые приходят в компанию, выявляют существующие проблемы и помогают их решить. По факту — выводят компанию на новый уровень и закрепляют этот результат. О каких проблемах стоит задуматься даже тем компаниям, у которых все хорошо? Кейсы из практики рассказывает Николай Иняхин, учредитель «ИнтеримМенеджментГрупп», сооснователь и глава Борда международной организации интерим-менеджеров InterimBusinessAssociation.

— Интерим-менеджер по договору с собственником реализует конкретные управленческие задачи в конкретный срок. Обычно эти задачи касаются стратегии развития бизнеса, управления персоналом, экономической эффективностью, личным развитием, а также пробелами в работе системы управления. После того как результат достигнут и — это важно — закреплен, интерим-менеджер выходит из проекта.

Первые временные управляющие появились в 1970-е годы в Нидерландах. В те времена интерим-менеджмент исполнял только одну функцию — помогал компаниям в кризисный период, спасал бизнес от развала. Со временем эта услуга начала приобретать все более широкое распространение. Спустя 30 лет об этой практике найма вспомнили в США и Европе.

Сейчас интерим-менеджмент воспринимается как внешняя помощь компании, у которой дела идут хорошо, но необходимо более качественное развитие.Функции интерим-менеджмента:

• ускорение развития компании
• помощь молодым компаниям в быстром старте
• помощь в развитии новых направлений, до которых не доходят руки
• вывод «топов» компании из зоны комфорта.

С 2012 года число интерим-менеджеров возросло в 7−8 раз. Только в Великобритании насчитывается порядка 15 тысяч временных менеджеров. А на Западе интерим-менеджмент сейчас использует 88 компаний, входящих в рейтинг Fortune100.

Каким бывает интерим-менеджмент?

Полный интерим. На ключевые посты в компании временно заходит команда экспертов во главе со стратегом. Она совершенствует весь бизнес и его организационную модель.

Частичный интерим. В компанию временно заходит эксперт для выполнения проектов и достижения конкретной бизнес-цели в случае отсутствия компетентного сотрудника внутри компании.

Функциональный интерим. В компанию временно заходит функциональный эксперт, чтобы повысить эффективность конкретной функции в системе управления.

В процессе работы с разными направлениями бизнеса мы заметили повторяющиеся проблемы и задачи, которые нам приходится решать. Приведу несколько примеров.

Интерим-менеджмент в дистрибьюторских компаниях

Проблемы дистрибьюторских компаний:

• Отсутствуют KPIи привязанная к ним система мотивации. Текущая мотивация сотрудников не дает компании развиваться
• Собственник попал в зависимость от персонала и считает, что сотрудники могут увести у него базу В2В-клиентов
• За резким ростом бизнеса не успевает текущая бизнес-система
• Не считаются и не анализируются коммерческие показатели (лиды, продажи, производительность и т.д.). Сложно рассчитывать план и оценивать вероятность его выполнения
• Большая зависимость от оптовиков
• Персонал находится в зоне комфорта и не приемлет изменений и инноваций
• Непрозрачность процессов и отсутствие автоматизации не позволяют сотрудникам зарабатывать
• Есть необходимость отстроиться от конкурентов, повысить доходность бизнеса, но чего-то не хватает (идеи, команды и т.д.)

Пример. Успешный дистрибьюторский бизнес из 2000-х. Собственники внутренней «чуйкой» понимают, когда нужно что-то менять, чтобы оставаться на плаву, и принимают решения, основываясь преимущественно на чутье.Запрос они описывают так: «Вроде все хорошо, но что-то может случиться».На вопрос, что это значит, следующий ответ: «Бизнес развивается и растет, главное, чтобы не начались падение и стагнация».

Команда интерим-менеджеров провела аудит компании по линии «процессы — персонал — клиенты». А именно: выборочно проинтервьюировали персонал, проанализировали критерии составления плана продаж, прогнозирования и выполнения плана закупок, активности клиентской базы, эффективности работы сотрудников и 
т.д.

Какие мы обнаружили проблемы?

1. Низкий уровень автоматизации или полное ее отсутствие. Планы продаж, закупок, прайс-листы, товарный запас, мотивация и т.д. — все в excel-табличках.

2. Низкий уровень взаимодействия с клиентами. Из 7350 B2B-клиентов только 1000 совершает ежемесячные покупки. Причина на поверхности: к клиентам никто не ездит и редко самостоятельно звонит. 65% ежемесячных продаж — самостоятельный шаг клиентов. И это понятно, ведь у коммерческих подразделений нет мотивации, привязанной к KPI, основной показатель — общий план продаж.

3. Штатная структура размыта, не имеет четко обозначенного функционала.

4. Ценообразование привязано к ценам в оптовом канале. А если цена продажи конечному потребителю выше, чем в оптовом канале, значит, продажи будут ниже.

5. Большая товарная номенклатура. С одной стороны, это было конкурентным преимуществом, но с другой — у компании постоянно «висел» большой товарный запас с оборачиваемостью более 180 дней.

6. Зависимость от сезонных колебаний — в несезон продажи падают более чем в два раза.

Что дальше делала команда?

Мы выбрали подрядчика, написали ТЗ и начали внедрение коммерческого модуля 1С8. Параллельно разработали и внедрили новую функциональную штатную структуру. Каждое подразделение (в том числе и некоммерческое) стало отвечать за свои показатели (например, маржинальность, оборачиваемость товарных запасов, управление затратами, дебиторской задолженностью, удержание и рост клиентской базы). Начисление зарплаты стало автоматизированным в разрезе KPI.

На базе 1С8 мы также внедрили систему по работе с дебиторской и просроченной дебиторской задолженностью. Система стала заранее предупреждать о сроках погашения наступающей задолженности, ставить нерадивых клиентов в стоп-отгрузки, предупреждать их о передаче документов в суд и формировать для этого пакет документов.

Мы увидели закономерности в низкой активности текущей клиентской базы В2 В и низком среднем чеке. Оказалось, что с клиентами никто не работал «в полях» и не выявлял их действительных потребностей. Поэтому мы ввели планирование продаж и закупок в разрезе «клиент-бренд-штуки-деньги». Это значит, что у активных клиентов есть ежемесячная потребность в товаре, которая исчисляется в брендах, штуках и деньгах. Изменили и систему ценообразования. Для каждого сегмента клиентов была определена своя цена.

Все изменения давались непросто и встречали активное сопротивление персонала. Чтобы его переломить, мы применили методику «Изменяйся или уходи». Каждый сотрудник становился участником одного из проектов и получал самостоятельную роль.

Результат через год:

• Маржинальность поднялась на 5%
• Оборачиваемость товарных запасов снизилась до расчетного планового уровня в 60 календарных дней, а до этого достигала 180 и более дней
• Ежемесячная ДЗ снизилась с 50% до 10% от оборота
• Сезонные колебания перестали влиять на ежемесячные продажи
• Ежемесячная активность В2В-клиентов увеличилась в два раза.

Интерим-менеджмент в производственных компаниях

Частые проблемы производственных компаний:

• Не сформирована ценность бренда компании для клиентов и персонала
• Вложили деньги в расширение производства, а загрузить его не смогли
• Не считаются и не анализируются коммерческие (лиды, продажи, производительность и т.д.) и рыночные (цены, доли и т.д.) показатели
• План производства строится от плана прошлых периодов, а не от заказов активной клиентской базы
• Отсутствуют KPIи привязанная к ним система мотивации
• Слабо развиты собственные онлайн- и офлайн-каналы продаж, большая зависимость от оптовиков, а также от одного или двух ключевых заказчиков
• Хотят построить эффективную дистрибьюцию на внутреннем и внешних рынках, но не получается.

Пример. Производственная компания с 25-летней историей и положительным доходом недавно построила новые производственные площади за кредитные деньги. Владельцы компании, возраст которых от 65 лет, хотят в краткосрочном периоде (2−3 года) передать управление детям. Компания имеет зависимость от одного заказчика: на его долю приходится 70% объема производства. Заказчик выслал уведомление о снижении закупочной стоимости. В результате компания стала работать около «0» и съедать прибыль от других направлений бизнеса.

Мы решили диверсифицировать текущую ситуацию и поэтапно заключали договоры с более мелкими, но более маржинальными клиентами. Провели исследование рынка и нашли более маржинальную продукцию. Выбрали клиентов, которым, на наш взгляд, выгодно сотрудничать напрямую с производством. Провели с ними переговоры и заключили договоры.

Результат через 14 месяцев:

• Маржинальность вернулась на прежний уровень в 10%
• Ежемесячная загрузка = 100% производственных мощностей с учетом технологических простоев
• План продаж = план производства.

Интерим-менеджмент в ИТ-компаниях

Свои недостатки в системе управления и промахи в проектах ИТ-компании закрывают деньгами. У них, как правило, нет работы по развитию персонала — взамен они покупают новых сотрудников или увеличивают зарплаты, выплачивают сверхурочные текущим.

Пример. Компания с 12-летней историей, которая программирует и продает CRM-системы, а также разрабатывает сайты под разные направления бизнеса, не может продавать дополнительные функции этих продуктов и их «улучшайзинги». У нее есть недополученный доход от 5000 BYNc одного проекта. Компания ведет одновременно до 10 таких проектов.

Причины на поверхности: клиенты им не доверяют. Команда не укладывается в сроки и смету, все работает неустойчиво, постоянно нужно обращаться за помощью, срок бесплатной техподдержки истекает. При этом у компании есть ряд очень важных и полезных разработок, повышающих эффективность работы CRM-систем и сайтов.

Почему это происходит? Топ-менеджеры находятся в зоне комфорта, инновации отошли на второй план. У руководителей среднего и малого звена отсутствуют необходимые управленческие навыки и компетенции. И в этом нет их вины.Вина в системе компании: на должность руководителей назначаются хорошо себя зарекомендовавшие линейные специалисты без опыта управления.Их развитием как управленцев целенаправленно не занимаются. Самое опасное в таком управлении — «панибратство». Внутри компании происходит следующее:

• Высокая зависимость от персоналий: проект делает не специалист-специалист, а Иван Иванович Иванов. В компании нет подготовки нужных специалистов, все решается путем покупки дорогостоящих сотрудников
• Высокая зависимость текучки персонала от его сегодняшней стоимости на рынке. Востребованный специалист (особенно под «горящий» проект) стоит незаслуженно дорого, а увольняется он быстро, чтобы успеть получить большие деньги на новом проекте
• Трудно уложиться в заявленные заказчику сроки и деньги
• Начинают все новые и новые проекты, а по старым не осуществляются дополнительные продажи новых функций и «улучшайзингов».

Интерим-менеджеры нашли способ, как разорвать этот порочный круг. Способ мы назвали «Все или ничего». Клиенту, который вел переговоры о заказе CRM-системы и не мог принять решение, какую компанию выбрать, мы предложили следующий вариант: если мы не укладываемся в сроки и бюджет, то кроме 25% предоплаты от стоимости договора вы нам больше ничего не должны. Клиент сначала «офигел», потом быстро прикинул и согласился.

Мы взяли паузу два дня, чтобы определить окончательные сроки и бюджет. В течение этих двух дней с командой проекта мы разбили всю работу на такие этапы, которые были в состоянии выполнить. Каждый сотрудник проговорил перед остальными, что и как он будет делать. Мы составили карту возможных препятствий и способы их преодоления. И самое главное, определили, как и с какой периодичностью мы будем сдавать клиенту промежуточные этапы.

Что получилось в итоге? Команда научилась работать по принципу «что делать», а не «кто виноват» и внимательно слушать клиента. В середине проекта во время сдачи очередного этапа мы показали клиенту один «улучшайзинг», который он сразу же, не торгуясь, попросил добавить к договору и сразу оплатил 25% его стоимости. Команда сплотилась и, понимая общую финансовую ответственность, последнюю неделю перед сдачей проекта работала в выходные и по ночам.

Проект мы сдали вовремя и получили оставшиеся 75% за CRMи «улучшайзинг» без всякого торга и взаимных претензий. Эта ситуация полностью перевернула сознание всех сотрудников компании и в целом изменила подход к ежедневной работе.

Нужен ли вам интерим-менеджер?

Узнайте с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдите диагностику на сайте. Первые 5 компаний смогут получить бесплатную комплексную консультацию от команды «ИнтеримМенеджментГрупп» и «Дорожную карту развития своего бизнеса».

Николай Иняхин

Источник: https://probusiness.io/